Hiljainen tieto katoaa tekoälyn käytön lisääntyessä. Emme vain huomaa sitä vielä.
Vastavalmistunut ei enää kysy kollegalta
Kuvittele nuori asiantuntija, joka on ensimmäisessä koulutusta vastaavassa tehtävässään. Eteen tulee ongelma. Hän avaa ChatGPT:n, kirjoittaa kysymyksen ja saa kolmen sekunnin kuluttua kattavan, vakuuttavan vastauksen. Hän ei käy kollegan juttusilla, ei keskeytä kenenkään työtä kysymällä aiheesta lisää. Hän vain jatkaa työnsä hoitamista.
Kaikki näyttää hyvältä. Asiassa on vain yksi mutta: vastaus on ihan hyvä, mutta ei täysin sopiva tilanteeseen ja toimialaan. Hän ei kuitenkaan tiedä sitä.
Hybridityö käynnisti tämän ilmiön, tekoäly kiihdyttää sitä
Kun siirryimme hybridityöhön, monet organisaatiot eivät ehtineet – tai osanneet – luoda käytänteitä sille, miten osaaminen ja työssä syntyneet opit ja kokemukset kulkevat ihmiseltä toiselle. Kahvihuonekeskustelut katosivat. Spontaanit “hei muuten, tässä kannattaa huomioida…” -hetket katosivat. Hiljainen tieto alkoi hiljaa haihtua.
Emme heti huomanneet sitä, koska työ näytti sujuvan. Tuloksia syntyi silti. Mutta pikku hiljaa huomattiin, että jotain puuttuu. Se pikku hiljaa kerrostuva kokemuksesta syntyvä osaaminen, joka syntyy vain kun ihmiset ajattelevat yhdessä, kyseenalaistavat toisiaan ja oppivat yhdessä virheistä, jäi puuttumaan. Osa havaitsikin tämän puutteen ja ajatteli, että toimistopäivien lisääminen riittää korjaamaan ongelman.
Kävi kuitenkin niin, että tekoäly tuli ryminällä osaksi asiantuntijatyötä. Ja tekoäly kiihdyttää tätä kehitystä entisestään. Se tapahtuu huomaamatta. Tekoälyltä on niin helppoa ja nopeaa kysyä niitä kysymyksiä, joita aikaisemmin kysyimme viereisessä työpisteessä istuvalta kollegalta. Ja tekoälyn vastaukset ovat koko ajan parempia. Juuri siksi tämä ilmiö on niin haastava johtamisen näkökulmasta.
Tekoälylukutaito ei yksin riitä
Puhumme paljon tekoälylukutaidosta. Siitä, miten kirjoitetaan hyviä kehotteita ja miten vastauksia arvioidaan kriittisesti. Että ymmärretään, ettei tekoäly pysy aina totuudessa. Se on kyllä tärkeää. Mutta siinä on yksi sokea piste.
Tekoälyn vastauksen voi arvioida kriittisesti vain jos sinulla on jo riittävät pohjatiedot aiheesta. Syväosaaja tunnistaa heti vastauksen olevan vähän sinne päin. Uransa alussa oleva asiantuntija ei välttämättä tunnista, koska hän ei vielä tiedä mitä ei tiedä.
Tämä on organisaatioille todellinen riski. Ei siksi että nuoret ammattilaiset olisivat huolimattomia tai hölmöjä. Vaan siksi, että he tekevät täysin loogisen valinnan: tekoäly on nopeampi, helpommin lähestyttävä ja ei keskeytä kenenkään päivää. Kollegalta kysyminen tuntuu vaivalloiselta. Varsinkin kiireessä. Ja missäpä ei nykyisin olisi kaikilla jatkuva kiire.
Mutta juuri niissä keskusteluissa syntyy se, mitä tekoäly ei pysty antamaan: toimialakohtainen kokemus, organisaation historia, ne kerrat kun jokin lähestymistapa ei toiminut ja kokemukset menneistä tilanteista. Ne hetket, joissa yhteinen keskustelu ja ajattelu muovaa yhteistä ymmärrystä ja kokemusta.
Mitä johtajan kannattaa nyt miettiä
Olen pohtinut tätä paljon, ja kolme kysymystä nousee ylitse muiden.
Miten varmistamme hiljaisen tiedon siirtymisen? Yksi konkreettinen tapa on rakentaa tietoisesti mentorointirakenteita työn sisään. Esimerkiksi parityöskentely yli kokemustasojen, jossa nuorempi tuo tekoälyosaamisen ja kokeneempi tuo toimialaosaamisen. Molemmat oppivat.
Miten opimme pois toimintatavoista, jotka eivät enää palvele? Tähän ei ole helppoa vastausta. Yksi askel on tehdä näkyväksi se, mitä tekoäly ei korvaa. Jos tiimi käyttää tekoälyä ratkaisujen tuottamiseen, voiko osa palavereista olla pyhitetty keskustelulle, jossa pohditaan ratkaisuja yhdessä ilman että tekoäly on jo valmiiksi antanut vastauksen?
Miten luomme tilaa yhdessä ajattelulle? Tämä on ehkä tärkein. Yhteinen ajattelu ei synny itsestään, se vaatii rakenteita ja aikaa. Retrospektiivit, joissa käydään läpi myös tekoälyn tuottamia virheitä ja väärinymmärryksiä, voisivat olla yksi tapa. Ei syyllisten etsimiseen, vaan yhteisen ymmärryksen rakentamiseen.
Lopuksi
Pidän tekoälyä yhtenä aikamme merkittävimmistä mahdollisuuksista niin yksilön kuin organisaatioiden näkökulmasta. Olen itse hyvinkin innostunut siitä, miten tekoäly muokkaa työn sisältöä ja organisaatioiden prosesseja.
Samaan aikaan olen huolissani siitä, että otamme tekoälyn käyttöön ilman, että pysähdymme riittävästi tarkastelemaan mitä samalla saatamme menettää? Mielestäni jokaisen johtajan pitäisi pysähtyä tämän kysymyksen äärelle.
Yhteinen ajattelu, hiljainen tieto ja kokemusten jakaminen eivät ole pehmeitä asioita. Ne ovat organisaation ydinosaamisen perusta. Emme huomaa heti, että ne vaivihkaa katoavat. Mutta huomaamme sen varmasti kyllä myöhemmin. Toivottavasti silloin ei ole liian myöhäistä.