Organisaatio on valmistautunut muutokseen kuukausia. Johto on tarkastellut vaihtoehtoja, tehnyt päätöksiä ja käynyt läpi lukuisia keskusteluja. Muutoksen taustat ja perustelut tuntuvat jo itsestään selviltä.
Sitten muutos kerrotaan henkilöstölle.
Siinä missä johto on ehtinyt käsitellä asiaa pitkään, suuri osa henkilöstöstä kuulee siitä ensimmäistä kertaa. Silti ihmisten odotetaan usein olevan lähes välittömästi valmiita keskustelemaan toteutuksesta, omaksumaan uudet toimintatavat ja viemään muutosta eteenpäin.
Tästä syntyy yksi muutosjohtamisen tavallisimmista virheistä: oletamme kaikkien olevan muutoksessa samassa vaiheessa.
Eivät he ole.
Yksi yrittää vasta ymmärtää, miksi muutosta tarvitaan. Toinen miettii, mitä muutos tarkoittaa hänelle. Kolmas haluaisi jo edetä, mutta ei vielä tiedä, mitä pitäisi tehdä. Neljäs osaa toimia uudella tavalla, mutta palaa kiireessä vanhoihin rutiineihin.
Muutoskyvykäs organisaatio ei synny siitä, että johto tekee täydellisen suunnitelman ja viestii sen henkilöstölle. Se syntyy siitä, että ihmiset saavat muutoksen eri vaiheissa sellaista johtamista ja tukea, jota he juuri silloin tarvitsevat.
Onnistunut muutosjohtaminen rakentaa muutoskyvykkyyttä
Muutosjohtaminen tarkoittaa tavoitteellista toimintaa, jolla organisaatiota ja sen ihmisiä autetaan siirtymään nykytilasta kohti uutta toimintatapaa. Muutoskyvykkyys tarkoittaa organisaation ja sen ihmisten valmiutta ennakoida, toteuttaa ja omaksua muutoksia niin, että toimintakyky säilyy myös muutosten keskellä.
Onnistunut muutosjohtaminen yhdistää kaksi näkökulmaa:
- Muutoksen rakenteellinen johtaminen: tavoitteet, päätökset, vastuut, resurssit, aikataulut ja seuranta.
- Muutoksen inhimillinen johtaminen: merkityksen rakentaminen, osallistaminen, oppiminen, tunteiden käsittely ja uusien toimintatapojen vahvistaminen.
Molempia tarvitaan. Hyväkään suunnitelma ei saa muutosta tapahtumaan, jos ihmiset eivät ymmärrä muutosta, halua lähteä mukaan tai osaa toimia uudella tavalla.
Muutos ei toteudu silloin, kun päätös on tehty. Se toteutuu vasta, kun ihmisten arjen toiminta muuttuu.
Miksi ihmiset reagoivat samaan muutokseen eri tavoin?
Organisaatiolle muutos on yhteinen, mutta kokemus muutoksesta on yksilöllinen.
Reaktioihin vaikuttavat esimerkiksi:
- aikaisemmat kokemukset muutoksista
- luottamus johtoon ja omaan esihenkilöön
- muutoksen vaikutus omaan työhön, asemaan tai osaamiseen
- kokemus omista vaikutusmahdollisuuksista
- käytettävissä oleva aika ja työkuorma
- muutoksen koettu hyöty tai uhka
- saatavilla oleva tieto ja tuki.
Siksi yhdenmukainen muutosviestintä ei vielä tarkoita yhdenvertaista muutosjohtamista. Ihmiset voivat tarvita samaan aikaan hyvin erilaista tukea.
Johtamisen keskeiseksi kysymykseksi nouseekin: Missä vaiheessa tämä ihminen tai tiimi on juuri nyt – ja mitä se tarvitsee päästäkseen eteenpäin?
Muutoksen viisi vaihetta: näin autat ihmisiä eteenpäin
1. Tietoisuus: Miksi muutosta tarvitaan?
Muutoksen alussa ihminen tarvitsee ymmärrystä. Miksi nykyisellä tavalla ei voida jatkaa? Mitä muutoksella tavoitellaan? Mitä tapahtuu, jos mitään ei muuteta?
Yksi tiedotustilaisuus tai sähköposti ei yleensä riitä. Ihmiset tarvitsevat mahdollisuuden kuulla, kysyä, pohtia ja palata asiaan.
Esihenkilön tehtävänä ei ole vain toistaa johdon viestiä, vaan auttaa tiimiä ymmärtämään, mitä muutos tarkoittaa juuri heidän työssään.
Kysy: Mikä muutoksen taustassa tai tavoitteessa on vielä epäselvää?
2. Halu: Miksi lähtisin mukaan?
Muutoksen ymmärtäminen ei vielä tarkoita, että ihminen olisi valmis sitoutumaan siihen.
Tässä vaiheessa tarvitaan keskustelua muutoksen merkityksestä, hyödyistä, huolista ja vaikutusmahdollisuuksista. Esihenkilön kannattaa välttää liian nopeaa vakuuttelua. Jos jokaiseen huoleen vastataan heti kertomalla, miksi muutos on hyvä, ihminen ei välttämättä koe tulleensa kuulluksi.
Muutosvastarinta ei useinkaan kerro hankalasta asenteesta. Sen taustalla voi olla epävarmuutta, menettämisen pelkoa, aikaisempia pettymyksiä tai kokemus siitä, ettei muutokseen voi vaikuttaa.
Vastarintaa ei kannata vaientaa. Sitä kannattaa kuunnella, sillä se voi sisältää muutoksen onnistumisen kannalta arvokasta tietoa.
Kysy: Mikä auttaisi sinua ottamaan seuraavan askeleen?
3. Tieto: Mitä minun pitää osata ja tehdä?
Kun ihminen ymmärtää muutoksen ja on valmis etenemään, hän tarvitsee konkreettista tietoa uudesta toimintatavasta.
Mitä tehdään jatkossa eri tavalla? Mitkä asiat säilyvät ennallaan? Mitä minulta odotetaan? Mistä löydän ohjeet ja keneltä saan apua?
Yksi koulutus ei vielä takaa oppimista. Tarvitaan selkeitä ohjeita, käytännön esimerkkejä ja mahdollisuus soveltaa opittua omaan työhön.
Kysy: Mitä sinun pitää vielä tietää voidaksesi toimia uudella tavalla?
4. Kyvykkyys: Miten uusi toimintatapa saadaan osaksi arkea?
Tietäminen ja osaaminen eivät ole sama asia.
Ihminen voi ymmärtää uuden prosessin koulutuksessa, mutta tarvita silti harjoittelua, palautetta ja tukea todellisissa työtilanteissa. Uusi toimintatapa tuntuu usein aluksi hitaalta ja kömpelöltä, vaikka se olisi pitkällä aikavälillä vanhaa parempi.
Esihenkilön tehtävänä on mahdollistaa harjoittelu, poistaa käytännön esteitä ja antaa palautetta. Myös virheille pitää jättää tilaa. Jos uuden odotetaan onnistuvan heti täydellisesti, ihmiset palaavat helposti tuttuihin toimintatapoihin.
Kysy: Mikä estää uuden toimintatavan käyttämistä arjessa?
5. Vahvistaminen: Miten muutos saadaan pysymään?
Muutos ei ole valmis ensimmäisten onnistumisten jälkeen.
Kiire, poikkeustilanteet ja vanhat rutiinit vetävät toimintaa helposti takaisin entiseen. Siksi onnistumisia pitää tehdä näkyviksi ja uutta toimintatapaa vahvistaa riittävän pitkään.
Esihenkilön kannattaa antaa palautetta, seurata sovittujen käytäntöjen toteutumista ja puuttua tilanteisiin, joissa palataan vanhaan. Myös tavoitteiden, mittareiden ja prosessien pitää tukea uutta tapaa toimia.
Vahvistaminen ei siis tarkoita vain palkitsemista. Se tarkoittaa sen varmistamista, ettei uusi toimintatapa jää hetkelliseksi kokeiluksi.
Kysy: Mikä voisi vetää meidät takaisin vanhaan ja miten estämme sen?
Kaikki eivät tarvitse samanlaista muutosjohtamista
Jos ihminen ei vielä ymmärrä muutoksen syytä, koulutus ei ratkaise ongelmaa. Jos hän ymmärtää muutoksen mutta on huolissaan sen vaikutuksista, yksityiskohtaisempi ohjeistus ei välttämättä auta. Jos hän on valmis toimimaan mutta ei vielä osaa, hän tarvitsee harjoittelua ja tukea – ei enää uutta innostuspuhetta.
Sama johtamisen tapa ei siis vie kaikkia eteenpäin.
Muutosjohtamisen laatu näkyy siinä, kuinka hyvin johtaja tai esihenkilö tunnistaa ihmisten erilaiset tarpeet ja mukauttaa omaa toimintaansa niiden mukaan.
Missä vaiheessa teidän muutoksenne on? Saavatko ihmiset juuri nyt sellaista tukea, jota he tarvitsevat päästäkseen eteenpäin? Jos haluatte tarkastella organisaationne muutosta tai vahvistaa esihenkilöiden valmiuksia johtaa sitä, ota yhteyttä. Rakennetaan yhdessä muutokselle edellytykset näkyä myös arjen toiminnassa.
Kirjoittajasta
Sanna-Riikka Valtonen tarkastelee muutosta sekä liiketoiminnan johtamisen, johtoryhmätyöskentelyn että henkilöstön ja johtamisen kehittämisen näkökulmista. Hänellä on yli 20 vuoden kokemus liiketoiminnan johtamisesta ja laaja kokemus HR:stä, valmentamisesta sekä organisaatiomuutosten ja uusien toimintatapojen läpiviennistä.
Sanna-Riikka on sertifioitu muutosjohtamisen asiantuntija, Prosci® Change Practitioner ja Systemic Business Coach®. Hän auttaa organisaatioita vahvistamaan muutoskyvykkyyttään sekä johtajia ja esihenkilöitä viemään muutoksia käytäntöön ihmislähtöisesti, tavoitteellisesti ja arjen toimintaa uudistamalla.
Haluatko vahvistaa organisaatiosi muutoskyvykkyyttä tai esihenkilöiden valmiuksia johtaa muutosta? Ota yhteyttä: sanna-riikka.valtonen@timanttia.fi