Kysymys kuulostaa oudolta. Se on silti se kysymys, joka jäi soimaan päähäni torstaiaamun jälkeen. Istuin DAIN Studiosin toimistolla Salomonkadulla toimitusjohtaja-aamiaisella. Aiheena oli, miten AI-agentit muuttavat johtamista, strategiaa ja organisaatioiden oppimista.
Puhujina olivat Ulla Kruhse-Lehtonen DAIN Studiosilta ja Ulla Vilkman Timanttialta. Kaksi tuntia, kaksi Ullaa, ja useita tärkeitä kysymyksiä, jotka jäivät vaivaamaan minua loppupäivän ajaksi.
Kolme asiaa, jotka muuttuivat samaan aikaan tekoälyn myötä
Aamun lähtökohta oli, että toimintaympäristö on liikkunut tekoälyn myötä kolmella akselilla yhtä aikaa.
Ensimmäinen: pääsy huippuosaamiseen on demokratisoitunut. Se, mikä oli kaksi vuotta sitten muutaman ison talon etuoikeus, on nyt kenen tahansa saatavilla kuukausimaksulla.
Toinen: tietotyön yksikkökustannus laskee. Ei vähän, vaan rajusti.
Kolmas ja kiinnostavin: headcount ei ole enää kasvun edellytys. Tämä on se kohta, jossa moni johtoryhmä joutuu ajattelemaan budjetointinsa kokonaan uusiksi.
Portaikko, josta kannattaa etsiä itsensä AI:n aikakaudella
Alimmalla tekoälyn hyötyjen portaalla on työnkulkujen automatisointi. Ihmiset tekevät työn, järjestelmät säilövät tiedon ja rutiinit on automatisoitu.
Seuraavalla portaalla ovat LLM-chatbotit. Joku tiimissä kirjoittaa promptin ja saa vastauksen.
Sen yläpuolella ovat copilotit. Tekoäly on kiinni työkalussa, jota käytät muutenkin.
Tässä kohtaa tapahtuu fundamenteelinen muutos, jossa toimijuus siirtyy vahvemmin ihmiseltä koneelle.
Neljännellä portaalla ovat AI-agentit. Ne eivät odota promptia, vaan hoitavat tehtävän annetun päämäärän mukaisesti.
Viidennellä ovat multi-agent-rakenteet, jossa usein orkesteria johtaa kapellimestari-agentti, joka ohjaa tarkemmin määriteltyjä muita agentteja, kuten “tutkija”, copy-writer” tai “tarjoustenlaatija” -agentteja. Kun jokaisella Ai-agentilla on tarkasti määritelty tehtäväkenttä, niin laatu on luotettavampaa.
Ylimmällä agenttiset työnkulut, joissa koko prosessi on suunniteltu agenttien varaan ja ihminen ohjaa sitä… jos ohjaa.
Olen tehnyt Lean-caseja vuosikymmenen ja usein hyödyt ovat olleet selkeitä, mutta harvoin kerroin on ollut 2x. Portaikon vasen puoli on ihmiskeskeinen. Sen hyöty on 20–40 % prosenttia. Tämä voi olla kustannussäästöjä, uusia kyvykkyyksiä tiimiin, joita ennen ostettiin ulkoa, nopeutta tai uusia palveluita, joita aikaisemmin oli vaikea tuottaa.
Oikea puoli on agenttikeskeinen, ja siellä puhutaan 2–10x hyödyistä. Silloin yleensä arvon luonti on edelleen sama: esimerkiksi asiakas tarvitsee hoitoa, nettisivut tai kontaktoida uusia asiakkaita. Mutta tapa, jolla prosessi kulkee, on suunniteltu aivan eri lähtökohdista agenttien varaan.
Sama teknologia. Aivan eri suuruusluokka.
Käy piirtämässä tuo portaikko oman johtoryhmäsi seinälle ja pyydä jokaista merkitsemään, missä oma vastuualue on. Veikkaan, että suurin osa merkeistä osuu portaille 1–3. Ja veikkaan myös, että moni luulee olevansa neljännellä.
Miksi tekoälyportailla ei päästä ylöspäin
Tekoälyn hyötyportaita ei nousta ostamalla parempia työkaluja. Se on se ikävä uutinen.
Ylöspäin pääsee vain suunnittelemalla työnkulun uudelleen. Ei tehostamalla nykyistä, vaan kysymällä, miten sama arvo syntyisi, jos se rakennettaisiin nyt tyhjästä. Vastaus näyttää yleensä täysin erilaiselta kuin nykyinen prosessi.
Prosessin uudelleensuunnittelu on vaikeaa. Se on aina ollut vaikeaa. Tekoäly ei tehnyt siitä helpompaa, se vain nosti palkinnon isommaksi.
Aamulla heitettiin ilmaan se tuttu luku, että 90 prosenttia tekoälyhankkeista epäonnistuu. Onko se totta? Ehkä. Kiinnostavampaa on, mihin ne kaatuvat. Kolme syytä toistuu: datan laatu, huono suunnittelu ja se, että pilotit jäävät irrallisiksi. Yksikään näistä ei ole teknologiaongelma. Kaikki kolme ovat johtamisen valintoja.
Aamun jäsennys agenttisen työnkulun rakentamiseen oli suoraviivainen:
- Kartoita nykytila. Mitä oikeasti tehdään, ei mitä prosessikaaviossa lukee.
- Määritä tavoite ja mittari.
- Suunnittele toteutus.
- Päätä ihmisen rooli ja panos. Missä kohtaa ihminen päättää, missä kohtaa ihminen tarkistaa.
- Seuraa ja mittaa.
Kohta neljä on se, joka useimmiten unohtuu. Ja se on se, joka ratkaisee ottaako porukka työkalun käyttöön vai ei.
Kun AI-agentti pitää laittaa kaavioon
Aamulla käytiin läpi vakuutusyhtiön tapaus, jossa oli tehty juuri se, mitä otsikossa kysyn. AI-agenttien vientiä osaksi organisaatiokaaviota oli ehdotettu.
Se kuulostaa muodollisuudelta. Se ei ole. Kun agentti on kaaviossa, sillä on omistaja, rooli, mandaatti ja mittarit. Kun se ei ole kaaviossa, se on jonkun kokeilu, jota kukaan ei johda eikä kukaan lopeta.
Tästä avautuu kysymyksiä, joihin kenelläkään ei vielä ole hyvää vastausta. Kuka vastaa, kun AI-agentti tekee virheen? Mitä agentti saa päättää itse? Miten se näkyy asiakkaalle? Eettiset, moraaliset ja lainsäädännölliset kysymykset tulevat tässä vastaan kaikki yhtä aikaa, eikä niitä ratkaista IT-osastolla.
Olemme oikeasti uuden tilanteen äärellä.
Säästö on liian pieni tavoite tekoälyn käytölle
Ulla Vilkman sanoi asian suoraan: jos tekoäly on sinulle kustannussäästö, olet asettanut riman liian matalalle.
Esimerkkinä IKEA: siellä asiakaspalvelusta kehitettiin sisustussuunnittelupalvelu. Kustannuspaikasta tuli myyntikanava, joka toi miljoonia lisämyyntiä.
Tässä on myös johtamisen kannalta olennainen kohta. Säästötavoite ei sytytä ketään. Se pelottaa. Jos henkilöstö kuulee, että tekoälyllä tavoitellaan tehokkuutta, jokainen laskee päässään mitä se tarkoittaa hänen työpaikalleen. Sitoutumista syntyy vain, jos ihmiset voivat luottaa siihen, että organisaatio pitää heistä huolta muutoksen läpi.
Tässä on se paradoksi, joka kannattaa sanoa ääneen. Mitä pidemmälle agenttinen työ etenee, sitä tärkeämmäksi käy inhimillinen johtajuus. Se on juuri se, mikä on tässä myllerryksessä uhattuna, ja juuri se, joka ratkaisee onnistuuko koko homma.
Älä yritä kääntää koko laivaa
Yksi aamun parhaista opeista koski rakennetta.
Yksi osallistujista kertoi, että heillä ei lähdettymuuttamaan koko vanhaa organisaatiotaan tekoälymuotoon. Sen sijaan perustettiin sisäinen uudistumisyksikkö, jolla on eri rakenne ja eri mandaatti. Se toimii kuin startup. Se saa testata uusia liiketoimintamalleja käytännön kentässä. Ja mikä olennaisinta, se saa kannibalisoida omaa vanhaa liiketoimintaa.
Tämä on rohkeampi päätös kuin miltä kuulostaa. Useimmat organisaatiot perustavat innovaatioyksikön, jonka kielletään koskemasta siihen, mistä raha tulee. Silloin siitä tulee näyteikkuna.
Riski on tietysti se, että uudistumisyksikkö irtoaa muusta organisaatiosta. Siksi se on rakenteellinen valinta, ei projekti. Jonkun pitää johtaa myös sitä, miten opit valuvat takaisin.
Kaksi casea, jotka jäivät mieleen
Attendolla hoitajat alkoivat sanella hoitotoimenpiteet suoraan raportteihin. Ennen ne kirjoitettiin ryppyisille lapuille ja naputeltiin järjestelmään vuoron lopussa, väsyneenä.
Tulos: noin puoli tuntia takaisin jokaisesta vuorosta. Kirjaamisen laatu parani. Motivaatio nousi, koska aika meni siihen työhön, jota varten alalle on hakeuduttu.
Huomaatko, mitä tässä tapahtui? Kukaan ei vähentänyt hoitajia. Työ palautui siihen, mikä siinä on arvokasta.
Toinen case oli Stora Enso ja isot asiakkuudet. Arvolupauksen ja tarjouksen valmistelu vei neljästä kuuteen viikkoa. Mukana satoja excel-tiedostoja ja dashboardeja.
Tilalle rakennettiin agentisto: orkestroija, ja sen alla asiakasymmärrys, markkinatieto, talous, hinnoittelu ja lopputuotos omina agentteinaan.
Valmisteluaika putosi kymmenillä prosenteilla. Datan verifiointi lyheni tunneista sekunteihin. Hinnoittelusimulaatioita voitiin ajaa yhden sijasta useita.
Mutta se paras osa tuli sivutuotteena. Työkalu rakennettiin isoja monivuotisia miljoonaneuvotteluja varten, mutta kun se oli kerran rakennettu, sitä pystyi käyttämään kuka tahansa. Myös pienten asiakkuuksien hoitajat. Yhtäkkiä pieni asiakas sai saman laadun tarjouksen kuin suurin.
Se on agenttisen työn olennaisin lupaus. Rakennetaan kerran, kaikki käyttävät. Paras osaaminen lakkaa olemasta muutaman ihmisen kalenterissa kiinni.
Mille tekoälyn hyötyportaalle astut seuraavaksi?
Kotiin viemisinä kolme asiaa:
Katso portaikkoa ja ole rehellinen siitä, missä olette. Valitse yksi työnkulku ja piirrä se uusiksi sen sijaan että tehostaisit sitä. Ja päätä, missä ihminen on siinä työnkulussa, ennen kuin päätät mitään muuta.
Ja se otsikon kysymys. Jos organisaatiokaaviossasi ei ole vielä mitään, joka ei ole ihminen, se ei tarkoita että olisit myöhässä. Se tarkoittaa, että sinulla on vielä mahdollisuus päättää, miltä se kohta näyttää.
Monessa organisaatiossa tekoäly nähdään yhä it-projektina, vaikka suurin este sen hyödyntämiselle löytyy usein rakenteista ja kulttuurista. Jos haluat siirtyä kokeiluista todellisiin liiketoimintahyötyihin, katse on käännettävä johtamiseen. Lataa maksuton Johtajan opas tekoälytransformaatioon.