Etä- ja hybridikokoustamiseen tarvitaan pelisääntöjä
Mikseivät ne ihmiset osallistu etäkokouksissa? Tämä on näennäisesti yksinkertainen kysymys, mutta siihen ei välttämättä löydy yksinkertaista vastausta. Syyt kokouskäyttäytymiseen voivat piillä monella tasolla kulttuurissa, muutoskyvykkyydessä tai oppimistavoissa.
Heti alkuun on hyvä huomauttaa, että hyviä kokouksia ja etäkohtaamisia esiintyy, ja olemme kuulleet paljon myös etäkokouksiin liittyviä kehuja. Mutta toiminta ei kehity ilman, että kuullaan avoimin mielin ja uteliaasti niitä heikompiakin kokemuksia, joten käsittelen tässä blogissa nyt etä- ja hybridikokousten kehityskohteita. Puhutaan loputtomista etäkokousputkista, joiden koetaan usein olevan passiivisia, tylsiä, kuormittavia ja pakkopullaa. Toiset valittavat sitä, että työkaverit eivät viitsi laittaa kameraa päälle, ja toiset vuorostaan, että pitääkö siitä kameran päällä pitämisestä aina jankuttaa?
Miksi on niin vaikeaa sopia pelisäännöistä liittyen etä- ja hybridikokoustamiseen? Miksi uusien tapojen käyttöönotto on todettu niin vaikeaksi osassa organisaatioita ja tiimejä? Yhtä mieltä voimme varmasti olla siitä, että haluamme parempia kokouksia. Myös etänä. Nyt kun pikkuhiljaa siirrymme uusien mahdollisuuksien hybridityömaailmaan, kokoustamisen tavat ovat edelleen vahvasti agendalla.
Organisaatiokulttuuri vaikuttaa kaikkeen
Tiedämme kaikki, että organisaatioon vuosien saatossa syntynyt kulttuuri on vahva ja voi nielaista uudet suunnitelmat, toimintatavat, strategiat sekä kehitysideat muutamalla suupalalla suihinsa. Kun törmätään yksittäisiin esteisiin, hankaluuksiin tai kitkan aiheuttajiin, jäädään yleensä ratkomaan asiaa lähietäisyydeltä. Kyse ei ehkä olekaan siitä, että ”tuo Pena ei vain suostu laittamaan kameraa päälle” tai ”Ritu ei koskaan halua osallistua”. Pitää kysyä, onko organisaatiossa lähtökohtaisesti osallistava, muutosmyönteinen ja oppimista tukeva kulttuuri?
Minkälainen kulttuuri oli ennen poikkeustilaa ja etätyötä? Oliko toiminta mukaan ottavaa, kuunneltiinko toisia, vaikuttivatko ihmiset aktiivisesti asioihin, mahdollistettiinko aito osallistuminen? Oliko tiimiläisillä hyvä yhteishenki ja tekemisen meininki? Mikä oli hyvää, mikä toimi, mikä ei ehkä toiminut ennenkään? Tämän arviointi voi auttaa laittamaan etätyötapoja perspektiiviin ja kohdistamaan toiveita, kehitystoimia ja vaikkapa valmennusta oikeisiin kohtiin. Ei se etätyö toimi automaattisesti yhtään paremmin kuin lähityökään.
Minkälaiset kokoustavat ovat olleet yleensä?
Jos organisaatiossa on siirrytty etätyöhön vastikään (esimerkiksi koronapandemian myötä), kannattaa miettiä millainen kokouskulttuuri oli ennen etätyöhön siirtymistä? Oliko se mielekäs ja tehokas? Oliko kokouksen rooli ja tavoite mietitty sekä viestitty? Oliko kutsussa aina agenda, perustelut sille miksi kokous on tärkeä ja mikä osallistujan rooli on?
Lähityössä saamme huonostikin toimivissa tavoissamme jonkin verran anteeksi, ja meidän on helpompi havainnoida ja korjailla tekemistämme ”lennossa”. Mutta, on niistä kokouksista valitettu ennenkin. Ehkä aina. Etätyöhön siirtyminen korostaa puutteita ja heikkouksia kaikessa toiminnassa. Myös kokouskulttuurissa. Kyseessä on siis mahdollisesti tarve isommalle kulttuurimuutokselle, kuin vain etäkokoustavoille. Ja kulttuurinmuutos vaatii aikaa sekä kehittämistyötä niin asenteiden ja uskomusten, kuin toimintatapojen ja taitojenkin saralla.
Miten muutos yleensä viedään läpi?
Poikkeustilan etätyöhön jouduimme loikkamaan kirjaimellisesti yli yön. Muutosprosessia ei ehditty sen kummemmin miettiä. Pääosin pärjäsimme suorastaan loistavasti, kuten monet etätyökyselyt ja esimerkiksi talousuutiset ovat kertoneet. Silti on asioita joita olisimme pitkän poikkeustilan aikanakin voineet pohtia tarkemmin sekä kehittää etätyön toimintatapoja, kuten vaikkapa tapoja kohdata ja pitää kokouksia. Tuudittauduimmeko liian helposti siihen, että sujuuhan tämä? Olisiko pitänyt miettiä, miten etätyössä kehitetään työtapoja ja viedään muutosta arkeen, pitäen kaikki kärryillä mukana? Hybridityöhön siirtyminen on jälleen uusi muutos.
Muutoksessa on tärkeää, että löydetään merkityksiä uusille toimintatavoille ja tavoitteille, sekä yhteisönä että yksilötasolla. Näitä jaettuja merkityksiä, uuden opin tuomia hyötyjä, voidaan hakea niin asenne- kuin mielentasolla, järjen ja asioiden tasoilla. Onko tätä keskustelua käyty riittävästi? Onko puhuttu esimerkiksi siitä, miksi se kamera on hyvä pitää päällä? Onko puhuttu siitä, mikä tuntuu hyvältä ja mikä huonolta? Luultavasti ei. Suurin osa muutoksista epäonnistuu, koska ei olla käyty riittävästi osallistavaa keskustelua siitä, miksi tämä on tärkeää meille kaikille.
Miten opitaan ja otetaan käyttöön uusia tapoja?
Kun on kyse muutoksesta, siihen sisältyy väistämättä kysymys myös uuden oppimisesta. Mitä osaamme jo valmiiksi ja mitä meidän pitäisi oppia lisää, jotta yhteistyö, vaikkapa ne kokoukset, sujuisivat mahdollisimman hyvin? Monessa organisaatiossa sukellettiin etäilyn syvään päähän tuosta vain ja toivottiin, että työntekijät itseohjautuvasti ottaisivat haltuun etätyövälineiden ihmeellisen maailman. Poikkeustila on poikkeustila ja on ymmärrettävää, että näin kävi. Mutta ajatellen jatkoa, ja sitä että työelämä kehittyy koko ajan toivottavasti joustavampaan suuntaan, on huolehdittava kehityksen ja uuden oppimisen tavoista ja tuesta.
Puhutaan esimerkiksi 70–20–10-mallista, joka tarkoittaa että
- 70 % uudesta oppimisesta tapahtuu työssä ja kokemuksen kautta
- 20 % tapahtuu toisilta henkilöiltä, kollegoilta ja mentoreilta oppimalla, vuorovaikutuksessa sekä palautteen saamisen kautta
- 10 % oppimisesta tapahtuu muodollisen koulutuksen tai valmennuksen kautta
Kun siirryimme laajamittaiseen etätyöhön, meillä ei ollut varsinaisesti keinoja oppia uusia tekniikoita ja toimintatapoja turvallisesti ja rauhassa itseksemme, eikä myöskään kollegoiden kanssa. Jonkin verran pystyttiin varmasti tarjoamaan koulutuksia, mutta ei riittävästi, eikä tarpeeksi syvällisesti vaikkapa työn tekemisen tapoihin pureutuvia.
Tekniikka ja työvälineet
Etä- ja hybridityössä tarvitaan teknisiä apuvälineitä. Kuulemme ihmisiltä epävarmuutta, turhautumista, osaamattomuuden tuskaa. Joillakin ei ole riittäviä tai oikeita välineitä, joillakin on välineitä liikaa. Onhan tämä selkeästi asia, joka on otettava joka organisaatiossa haltuun, jos halutaan tehdä tehokasta ja tuloksellista etä- tai monipaikkatyötä.
Parhaimmillaan meillä on käytössä digitaalinen, jaettu työtila, kaikille selkeä tiedon- ja tiedostonhallinta, viestintään ja yhteistyöhön valitut ja sovitut kanavat ja sovellukset. Kannattaa todella pohtia perustehtävän, työnkuvien, prosessien ja yhteistyön kautta sitä, miten oman digitaalisen työympäristön rakentaa ja miten henkilökunta koulutetaan sen käyttöön.
Muutama vinkki osallistavan kokouskulttuurin vahvistamiseen:
- Kysy ja kuuntele: Voit kysyä osallistujilta itseltäänkin, mikä kokouksissa toimii, mikä ei, mitä ja miten haluaisivat parantaa.
- Arvosta: Osoita, että kaikkien mielipiteet ovat tärkeitä ja niillä on vaikutusta, kun sovitte etenemisestä.
- Kehitä kulttuuria ja toimintatapoja yleisestikin: vahvista vuorovaikutusta ja vuoropuhelua, tee uuden oppimisesta, kehittämisestä, muutoksesta yhteinen asia, osallista ja innosta.
- Varaa aikaa muutokselle: Muutos vaatii aikaa. Ole kärsivällinen.
Tarvitaanko teidän organisaatiossanne tukea osallistavan kokouskulttuurin vahvistamisessa? Ota yhteyttä, niin mietitään teille sopivaa ratkaisua.
Tutustu tekstin kirjoittajaan