Toimitusjohtajana aloittaminen on harvoin sitä, mitä etukäteen kuvittelee. Vaikka olisi lukenut kaikki kirjat ja checklistit, todellisuus muovautuu tilanteiden, ihmisten ja yllätysten kautta. Johtaminen ei ole valmiin mallin toteuttamista, vaan jatkuvaa sopeutumista, kuuntelua ja suunnan kirkastamista tilanteessa, jossa mikään ei pysy pitkään samanlaisena.
Kokosin yhteen keskeiset oivallukset, jotka auttavat toimitusjohtajaa alkutaipaleella tärkeimmissä asioissa: miten luottamus rakennetaan, miten suunta luodaan ja miten ihmiset pidetään mukana jatkuvassa muutoksessa.
1. Kaikki alkaa pohjatyöstä ja kuuntelemisesta
Uuteen toimitusjohtajan rooliin ei voi tulla valmiiden ratkaisujen kanssa. Ensimmäinen tehtävä on ymmärtää, mihin on tullut: missä vaiheessa yritys on, mitä omistajat ja hallitus odottavat, ja millaista arkea henkilöstö elää.
Tämä tarkoittaa konkreettisesti sitä, että toimitusjohtaja tutustuu yrityksen toimintaan lattiatasolta asti. On mentävä pakkaamaan, keskustelemaan, seuraamaan arkea. Samalla rakentuu kuva siitä, missä oikeasti mennään – ei vain raporteissa, vaan ihmisten kokemuksissa.
Johtoryhmän osalta alkuvaihe on erityisen tärkeä. Kyse ei ole vain rakenteista tai agendasta, vaan yhteisestä ymmärryksestä. Mitä kukin odottaa? Mitä ollaan rakentamassa? Miten toimitaan yhdessä?
Kolmen hengen johtoryhmä on helpompi hitsata yhteen kuin kymmenen, mutta peruslogiikka on sama: luottamus syntyy keskustelusta ja kuuntelemisesta.
2. Sitoutuminen syntyy osallistamisesta – ei demokratiasta
Toimitusjohtajalta odotetaan suuntaa ja näkemystä. Mutta se ei tarkoita, että hänen pitäisi olla aina oikeassa. Johtajan tehtävä on kuunnella, yhdistää näkemyksiä ja sanoittaa yhteinen suunta.
Sitoutuminen syntyy siitä, että ihmiset ovat mukana ajattelussa:
- he saavat tuoda esiin omat näkemyksensä
- he kokevat, että heidän kokemuksensa on arvokasta
- he näkevät, miten kokonaisuus rakentuu.
Vaikka lopullinen päätös ei aina ole demokraattinen, sen täytyy olla perusteltu. Kun ihmiset ymmärtävät, miksi johonkin ratkaisuun päädyttiin, he sitoutuvat siihen vahvemmin – myös silloin, kun se ei ollut heidän oma ehdotuksensa.
3. Hyvä ilmapiiri ei tarkoita konfliktien välttelyä
Suomalaisissa johtoryhmissä on usein yksi rakenteellinen heikkous: liiallinen myötäily. Konflikteja vältellään, vaikka juuri rakentava erimielisyys tekee päätöksistä parempia.
Tässä ratkaisevaa on johtajan oma toiminta:
- Miten hän reagoi, kun joku on eri mieltä?
- Syntyykö kokemus, että näkemyksiä saa tuoda esiin ilman henkilökohtaista riskiä?
Rakentava keskustelu edellyttää, että asiat erotetaan ihmisistä. Väittelemme ideoista, emme persoonista. Ja jos jokin päätösehdotus täytyy hylätä, se tehdään selkeästi perustellen – ja valmiina korjaamaan suuntaa myöhemmin, jos käy ilmi, että ratkaisu oli väärä.
4. Palautekulttuuri elää konkretian varassa
Palautteen suurin ongelma ei ole se, että sitä ei anneta – vaan se, että se jää epämääräiseksi. “Tämä ei riitä” ei auta palautteena ketään. “Kuukauden sulkemisen pitää olla valmis kuudentena päivänä, koska…” auttaa.
Hyvä palaute määrittää:
- mikä on riittävän hyvä
- mikä on tavoitetaso
- mihin verrataan.
Myös palautteen vastaanottaminen vaatii meillä usein opettelua. Saatu palaute ei tarkoita, että palautteen vastaanottaja on epäonnistunut ihmisenä – vaan että toisenlainen tuotos tai ratkaisu voi olla parempi. Kun palaute yhdistyy konkreettisiin esimerkkeihin ja oppimiseen, se muuttuu kehittämisen työkaluksi eikä uhkaksi. Kaikki tämä koskee myös myönteistä palautetta.
5. Muutoksessa viestintää ei ole koskaan liikaa
Fuusioissa ja muissa suurissa muutoksissa yksi oppi nousee ylitse muiden: viestintää ei ole koskaan tarpeeksi.
Johtoryhmä elää muutosta aina edellä muuta organisaatiota. Jos tätä ei tiedosteta, syntyy kuilu: johto on jo henkisesti uudessa todellisuudessa, mutta henkilöstö vasta käsittelee vanhaa.
Toimiva muutosviestintä sisältää ainakin:
- säännölliset, napakat tiedotteet
- mahdollisuuden esittää kysymyksiä, mieluiten anonyymisti
- johtoryhmän näkyvän läsnäolon.
Jos ei ole kerrottavaa, sekin pitää kertoa. Epätietoisuus on aina raskaampaa kuin huonokin uutinen.
6. Strategia ei synny kalvoista, vaan keskustelusta
Strategiaprosessi onnistuu harvoin, jos johto yrittää sekä ohjata keskustelua että tuottaa sisältöä. Ulkopuolinen fasilitaattori vapauttaa johtoryhmän keskittymään olennaiseen: ajatteluun ja valintoihin.
Strategiaprosessi kulkee tyypillisesti näin:
- Luodaan yhteinen näkemys markkinasta ja tulevaisuudesta
- Määritetään selkeä suunta ja tavoite
- Puretaan edeltävät teemat konkreettisiksi teoiksi
- Asetetaan mittarit ja vastuut
- Huolehditaan jatkuvasta arvioinnista ja päivittämisestä.
Varsinainen työ alkaa vasta, kun strategia on esitelty. Jalkauttaminen, työpajat ja mittarointi ratkaisevat, muuttuuko suunta todelliseksi toiminnaksi.
7. Uuden toimitusjohtajan tärkein neuvo
Ehkä tärkein oppi toimitusjohtajan alkutaipaleelle on tämä: Älä yritä suorittaa “ensimmäistä sataa päivää”. Maailma muuttuu siihen liian nopeasti.
Nopeita näyttöjä tärkeämpää on juurtuminen:
- ihmisten ymmärtäminen
- luottamuksen rakentaminen
- rohkeus tehdä päätöksiä epävarmuudessa.
Johtoryhmä on tämän kaiken keskiössä. Kun johtoryhmä toimii, organisaatio kestää myös ne hetket, jolloin suunnitelmat eivät pidä.
Johtaminen ei ole kontrollia. Se on kykyä luoda suunta ja kutsua ihmiset mukaan rakentamaan sitä – yhdessä.
Toimitusjohtajan 100 päivää – Tarkistuslista aloitukseen uudessa organisaatiossa on maksuton opas, joka auttaa sinua varmistamaan, etteivät kriittiset asiat jää huomiotta kiireisen alkuvaiheen keskellä – olit sitten uusi tai jo kokenut toimitusjohtaja. Lue lisää ja lataa opas!
Uuden toimitusjohtajan ensimmäinen vuosi on täynnä yllätyksiä, nopeita oppimiskäyriä ja kriittisiä päätöksiä, jotka määrittävät organisaation suunnan. Katso tallenne Timanttian webinaarista, jossa kuultiin, mitä ensimmäinen vuosi toimitusjohtajana opetti johtamisesta.