One-to-one keskustelut – johtamisen hyödyllinen työkalu

Hybridityössä on tärkeää huolehtia toisaalta työsuorituksesta ja asioiden etenemisestä, mutta toisaalta myös työntekijöiden hyvinvoinnista. One-to-one-keskustelut ovat yksi tärkeimmistä johtamisen käytännöistä nykypäivän työelämässä. Liian usein johtaminen keskittyy asioihin ja työhön liittyvien kysymysten ratkaisemiseen. Mitä monimutkaisemmaksi toimintaympäristö muuttuu ja mitä enemmän itsenäisyys työssä lisääntyy, sitä tärkeämpää on varmistaa, että jokainen ymmärtää mihin suuntaan ollaan menossa ja miten työssä onnistumista mitataan.

Miksi keskusteluita tarvitaan?

Olen usein törmännyt ajatukseen, että minähän keskustelen vastaavista asioista työntekijöiden kanssa useita kertoja viikossa työn lomassa. Voi olla näinkin ja on mahdollista, että se riittää. On kuitenkin riski siihen, että työntekijä ei koe asiaa samalla tavalla. Se nähdään enemmän päivittäisten asioiden hoitona ja kysymysten ratkaisemisena.

Huomion arvoista on, että vuonna 2020 Työterveyslaitoksen kyselyssä joka neljäs vastaaja koki esihenkilön tuen laskeneen, kun täysetätyötä oli tehty noin puoli vuotta. Se on tärkeä muistutus siitä, että silloin tällöin on syytä pysähtyä myös työntekijän henkilökohtaisen tilanteen äärelle. Myös eräässä etä- ja mobiilityötä koskevassa selvityksessä koskien asiantuntijaorganisaatiota todettiin, että motivaatioon vaikuttavat autonomian lisäksi aktiivinen dialogi, joka tulee esihenkilön ja johdettavan toimintaa.

Erityisesti hybridityössä tai monipaikkaisessa työssä, jossa työskennellään usealla eri toimipisteellä ja harvoin kohdataan kasvotusten, on tärkeää, että meillä on erilaisia keskusteluhetkiä.

Parhaimmillaan kahdenkeskisissä keskusteluhetkissä

  • Rakentuu molemminpuolinen luottamus ja arvostus
  • Tieto työstä ja tekijästä lisääntyy
  • Toteutuu esihenkilön tuki ja ajattelun sparraus
  • Toteutuu kokemus esihenkilön läsnäolosta
  • Helpottaa stressin, kuormittumisen ja muiden ongelmien havaitsemista

Tarvitaan keskustelua tavoitteista ja etenemisestä

Tyypillisesti kerran tai kaksi vuodessa istahdetaan tavoitteiden äärelle esimerkiksi vuosittaisessa kehityskeskustelussa. Jos tavoitteiden äärelle ei palata tässä välissä, miten voidaan seurata edistymistä. Tärkeää edistymisen seuraaminen on erityisesti työntekijän näkökulmasta, sillä etenemisen seuraaminen ja työssä koettu esihenkilön tuki ovat vahvasti yhteydessä niin jaksamiseen, työmotivaatioon kuin onnistumisen kokemuksiin. Nopeasti muuttuvassa nykymaailmassa tavoitteita on hyvä tarkastella säännöllisin väliajoin myös siitä näkökulmasta, ovatko ylätason tavoitteet pysyneet samana ja onko tavoitteita kenties tarpeen päivittää.

Järjestelmät saattavat tukea ja ohjata tavoitteista käytävää keskustelua, mutta järjestelmä ja sen asettamat vaatimukset kirjauksille on vain yksi osa keskustelua. Tärkeää on myös osaaminen siihen, miten keskusteluita tulisi käydä. Valmentavan ja osallistavan johtamisen periaatteet palvelevat hyvin juuri näissä tilanteissa.

Miten usein ja minkä mittaisia keskusteluita?

Säännöllisistä keskusteluista on käytössä monenlaisia versioita. Nimeltään ne voivat olla esimerkiksi kahdenkeskiset keskustelut, one-to-one-keskustelut, 121-keskustelut, esimiesvartti, esihenkilövartti, varttikeskustelu tai valmennusvartti. Riippuen organisaatiosta ja tiimistä, niitä pidetään viikottain, kuukausittain tai neljä kertaa vuodessa.

Tärkeintä on säännönmukaisuus eli että ne sovitaan kalenteriin ajoissa etukäteen ja niiden toteutumisesta pidetään kiinni. Kiire ei saa olla syy jättää keskusteluhetkiä väliin. Kestokin vaihtelee: toisilla se on 15-20 minuuttia tai puolituntinen, toiset varaavat tunnin. Keskusteluiden tiheyteen ja kestoon on vaikea antaa yhtä yleistä neuvoa, sillä paljon riippuu työtehtävistä ja johdettavien määrästä, mikä on mielekästä. On ihan eri asia pitää viikottaiset keskustelut kolmen hengen tiimille kuin 20 henkilön tiimille.

Toiset ovat myös päätyneet huomioimaan yksilöllisiä toiveita ja tarpeita keskusteluiden suhteen. Eli nuorille tai uudemmille työntekijöille keskustelut on tiuhemmin ja ne henkilöt, jotka eivät kaipaa säännöllisiä keskusteluhetkiä kovin usein, tavataan harvemmin. Tämä lienee makuasia, mutta tärkeää on, että kaikkien kanssa keskustellaan säännöllisesti. Tuen kokemus ja hyvinvoinnin seuraaminen ovat tärkeitä syitä keskusteluiden pitämiseen kaikkien kohdalla.

Mistä tapaamisissa tulisi puhua?

Tässäkin on erilaisia käytäntöjä ja toisaalta yrityskulttuuriin on usein syntynyt myös vakiintuneita käytäntöjä. Toisissa keskitytään vahvasti tavoitteiden seurantaan ja tuloksiin, ja tärkeää olisi muistaa myös tunnelman luominen ja hyvinvoinnin seuraaminen. Empaattisemmissa yrityskulttuureissa taas huomio saattaa olla usein hyvinvoinnissa ja myötäelämisessä, mutta etenemistä ei juuri seurata eikä tavoitteiden äärelle palata.

Keskusteluihin voi luoda haluamansalaisen sisällön ja agendan. Keskustelun hyödyllisyyden ja mielekkyyden näkökulmasta voisi olla hyvä, että käytössä on joku runko, jonka avulla työntekijä voisi etukäteen jopa kertoa, millaisiin asioihin hän haluaisi keskustelussa keskittyä. Hyvin yleisellä tasolla keskustelun runko voi olla vaikka seuraava:

  1. Menneet
  2. Tulevaa
  3. Kehitettävät
  4. Muut asiat

Toisilla on käytössään myös erilaisia keskusteluita. Esimerkiksi eräällä rehtorilla oli käytössä neljä kertaa vuodessa toteutettava keskustelu, jossa keskusteluiden teemat olivat kehityskeskustelu, välivartti, alkuvuoden katsaus ja lukukauden lopetus. Näistä ensimmäinen ja viimeinen olivat pakollisia, muut vapaaehtoisia. Eräälle esihenkilöllä oli puolestaan kaksi keskustelua kunkin työntekijän kanssa kuukaudessa: tavoitekeskustelu ja valmennuskeskustelu. Voit myös kurkata aiemmasta blogiartikkelista hyviä kysymyksiä kahdenkeskisiin keskusteluihin.

One-to-one-keskustelut ovat ennakointia

Parhaimmillaan one-to-one-keskusteluissa voidaan ohjata suuntaa ja ennakoida asioita. Sen sijaan, että lähijohtamisessa keskityttäisiin asioiden ratkaisemiseen ja ongelmien selvittämiseen. Tai jopa siihen, että puututaan vasta kun ongelmia ilmemee. Hybridityö edellyttää proaktiivista otetta niin työn tekemisessä kuin johtamisessa –  ja one-to-one-keskustelut ovat ennakointia parhaimmillaan. Moni ajattelee, että keskustelut vievät paljon aikaa, ja tasapainoillessa oman asiantuntijaroolin ja esihenkilötyön välillä niihin ei haluta tartttua. Kun keskustelut on hyvin mietitty ja toteutettu ja niistä pidetään systemaattisesti kiinni, ne vähentävät reagoinnin ja puuttumisen tarvetta ja vahvistavat itseohjautuvuutta ja hyvinvointia. Älä siis jätä hyödyntämättä tätä tärkeää työkalua.

Haluatko päästä näppärästi alkuun one-to-one-keskusteluissa?
Tilaa maksuton sähköpostikurssi tästä

Katso myös tallenne Kaikki irti One-to-one-keskusteluista -webinaarista
Klikkaa tallenteeseen tästä

Tutustu artikkelin kirjoittajaan

Ulla Vilkman

Monipaikkaisen työn asiantuntija, toimitusjohtaja, perustajaosakas

  • Valmentaa johtoryhmiä ja esihenkilöitä monipaikkaisessa työssä menestymiseen sekä kehittää tiimejä ja yksilöitä moderniin työhön
  • Yli 10 vuoden kokemus johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisestä niin yrityksissä kuin julkisella sektorilla
  • Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä sekä Etätyö ulkomailla – Unelmasta todeksi -kirjojen kirjoittaja
  • Supervoima: Etäjohtamisen ja monipaikkaisen työn kehittämisen uranuurtaja.

Valmennuskielet:

englanti, suomi

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.