Mitä tulee hybridityön jälkeen?

Tämä kysymys lausuttiin ääneen tällä viikolla palaverissa asiakkaan kanssa. Kysymys ei ehkä varsinaisesti ollut esitetty kenellekään tai se oli retorinen, ja keskustelu ohjautuikin muihin asioihin. Palasin kysymyksen äärelle vielä myöhemmin palaverin aikana, koska tätä kysymystä on heitetty ilmaan ennenkin; ”Mitä hybridityön jälkeen?”

Kukaan meistä ei ole ennustaja ja asiantuntijana voi esittää valistuneita arvauksia siitä, mitä seuraavaksi tapahtuu. Kerron tässä blogiartikkelissa, mitä vastasin. Artikkelin näkemykset perustuvat omaan kokemukseeni etätyöstä, etäjohtamisesta ja hajautuneista organisaatioista kahdeksan vuoden ajalta sekä siihen, mitä globaaleissa organisaatioissa tällä hetkellä tapahtuu.

Etätyön lyhyt historia

Tehdään lyhyt katsaus ensin siihen mitä työ on aikaisemmin ollut. Tehtaista siirtyminen toimistoihin muutti työn sisältöä, mutta moni muu asia pysyi samana. Monella onkin vuosien tai vuosikymmenten kokemus ja tottumus tehdä työtä toimistolla.

Yli 20 vuotta sitten alkoi ilmetä etäjohtamista ja alkoi syntyä virtuaalisia tiimejä. Teknologian kehittyessä, eli kannettavien välineiden ja internet-yhteyksien nopeuden lisääntyessä, välineet mahdollistivat työn tekemisen myös iltaisin kotona ja työmatkoilla hotellihuoneessa. Etätyö alkoi lisääntyä.

Kirjoittaessani etäjohtamisen kirjaani valtion toimitilastrategia vauhditti etätyön pilotointia julkisella sektorilla. Osa yksityisistä yrityksistä oli tehnyt sitä satunnaisesti jo pidempään, osa ei ollut kokeillut etätyötä lainkaan. Samaan aikaan organisaatiot alkoivat hiljalleen organisoida tiimejä toiminnoittain eikä paikkakunta tai sama toimipiste ollut enää tiimiä määrittävä tekijä.

Mikä muuttui pandemia-aikana?

Kolme vuotta sitten työelämä mullistui, kun lähes kaikki tieto- ja asiantuntijatyötä tekevät saivat työnantajalta määräyksen jäädä kotiin tekemään töitä. Poikkeusaika venähti niin pitkäksi, että meille muodostui täysin uudenlaisia tapoja ja tottumuksia työpäiviin. Teknisten apuvälineiden, kuten etäkokoussovellusten, keskustelualustojen ja chattien hyödyntäminen työssä tarvittavaan vuorovaikutukseen lisääntyi vauhdilla.

Kokousten määrä kasvoi räjähdysmäisesti, koska kokouksiin osallistuminen oli helpompaa kuin koskaan. Lisäksi satunnaisten kohtaamisten ja nopean viereiseen pöytään huikkaamisen sijaan lyhyillekin keskusteluille sovitaan nyt kokous. Osalla työpäivät siirtyivät kokoushuoneista etäkokousputkeen. Yhteisöllisyys alkoi  kärsiä, kun spontaanit kohtaamiset ja vapaamuotoinen jutustelu loppui, eikä kokousten keskustelu korvannut sitä täysin.

Osalla kalenteri puolestaan oli edelleen tyhjä, mutta etätyössä jäivät puuttumaan mukavat kohtaamiset, kahvihetket ja lounaat työkavereiden kanssa. Työ muuttui asiakeskeisemmäksi ja monella myös puuduttavammaksi. Työhön tuli yksinäisyys ja irrallisuus työyhteisöstä. Ehkä muiden läsnäolon puuttuessa, myös työhön tarttuminen muuttui haasteellisemmaksi ja motivaatio laski.

Miten sujuu hybridityö tällä hetkellä?

Hybridityöhön siirryttiin eri organisaatioissa hyvin eri tavoin. Toiset valitsivat joustavan linjan, jossa työntekijöillä on suuri vapaus itse päättää, miten ja missä työtään tekevät. Esihenkilöiltä odotetaan tässä mallissa kykyä sopia yhteisesti, miten huolehditaan työn sujumisesta ja me-hengen säilymisestä – ja milloin tavataan toimistolla. Toiset taas valitsivat määrämuotoisemman linjan edellyttäen henkilöstöä toimistolle tietyn verran. Yleisimmmät mallit lienevät 40–60 prosenttia työajasta eli viikkotasolla puhutaan 2–3 päivästä.

Kummassakaan mallissa ei sinänsä ole mitään vikaa. Organisaatiolla on oikeus määrätä ihmiset toimistolle. Helposti se johtaa kuitenkin siihen, että tyytymättömyys lisääntyy joustavuuden vähentyessä. Tutkimuslaitos Gartnerin tekemässä tutkimuksessa kävi ilmi, että tiukka hybridimalli johti yhteenkuuluvuuden kokemuksen dramaattiseen vähentymiseen: 53 prosenttia vastaajista, joilla oli runsaasti joustoa ja vapautta omassa työssään, kertoivat tuntevansa erittäin vahvaa kuulumisen tunnetta työyhteisöönsä, kun taas vain 18 prosenttia vastasi samoin, jos joustavuutta oli vähän. Ero on siis jopa 35 prosenttiyksikköä.

Onkin mielenkiintoista nähdä, miten hybridimallit kehittyvät muutaman seuraavan vuoden aikana. Useissa kyselyissä työntekijät ovat kuitenkin vastanneet haluavansa olla toimistolla 2–3 päivää viikossa, joten voisi ajatella useimpien sopeutuvat näihin tiukempiinkin malleihin. Monessa organisaatiossa on kuitenkin vapautta määritellä, milloin itsellä toimistostopäivä ja milloin etäpäivä. Jäykkä malli ei siis välttämättä ratkaise yhteisöllisyyttä, sillä se saattaa jopa vähentää sitä. Ne organisaatiot puolestaan, jotka ovat valinneet vapaamman mallin, tuskailevat myös yhteisöllisyyden kanssa. Ongelmia saattaa olla myös yhteistyössä, tiedonkulussa ja yksilöiden hyvinvoinnissa.

Mitä tapahtuu työelämässä seuraavaksi?

Toivoisin, että organisaatioissa oivalletaan, että työssä olennaista ei ole paikka. Jos minulla olisi taikasauva, niin organisaatiot pyrkisivät kohti paikkariippumattomuutta. Se ei tarkoita, että toimistoista luovuttaisiin. Paikkariippumattomassa mallissa voidaan hyvin kohdata toimistolla viikottain tai useita kertoja viikossa.

Paikkariippumattomuus on asennoitumiskysymys. Silloin paikka ei ole enää määräävä tekijä. On ymmärretty, että toimivan hybridimallin saavuttamiseksi tulee rakentaa hybridikulttuuria. Se lähtee niin sanotusta remote-first -ajatuksesta. Suomeksi olen puhunut tästä niin, että kaikki tulee suunnitella etäisyydestä käsin: johtaminen, viestintä, tiedonkulku, me-hengen säilyttäminen ja yhteistyö. Sitä helpottaa se, että yrityksen toiminta ylimmästä johdosta muokataan tukemaan tätä ajattelua. Se ei siis tarkoita, että kaikki tehdään etänä, vaan se tarkoittaa sitä, että etäisyys huomioidaan kaikessa tekemisessä. Hybridityössä yleensä kuitenkin aina joku on etänä.

Olennaista onkin pohtia

  • Miten johdamme organisaatiota, kun ihmiset ovat eri sijainneissa?
  • Millaista johtamista esihenkilöiltä organisaatiossamme odotetaan?
  • Millainen on virtuaalinen organsiaatiomme digitaalisessa työympäristössä? Tukeeko se johtamista ja yhteistyötä oikealla tavalla?
  • Mikä on yksilöiden osaaminen ja taidot toimia monipaikkaisesti?
  • Toimiiko myös johtoryhmä hybridisti?

Miltä näyttää työn tulevaisuus?

Todennäköisesti kaikki organisaatiot eivät halua rakentaa paikkariippumatonta kulttuuria. Strategisten tavoitteiden näkökulmasta vahva läsnäolo voi olla tavoiteltavaa. Uskoisin, että Suomessakin näemme jatkossa vahvempia valintoja läsnäolon ja joustavan kulttuurin välillä.

On mielenkiintoista nähdä, miten organisaatioiden valinnat vaikuttavat myös työmarkkinoihin. Toisaalta paikkariippumatonta kulttuuria rakentavilla organisaatioilla voi olla paremmat mahdollisuudet houkutella osaajia sijainnista riippumatta, mutta läsnäolon kulttuuria rakentavilla taas voi olla muita työvoimaa houkuttelevia etuja. Odotan, että organisaatiot pysähtyisivät miettimään, millaista organisaatiokulttuuria tavoittelemme ja miten se näkyy työssä. Millaista työpaikkaa tarjoamme työntekijöille ja perusteltuja valintoja, miksi meillä on valittu tällainen malli ja tapa työskennellä? Millainen työnantaja haluamme olla viiden tai kymmenen vuoden päästä ja mitä henkilöstö silloin odottaa työnantajaltaan?

Kyse on valistuneista valinnoista ja perustelluista päätöksistä – mitä meidän organisaatio tarvitsee saavuttaakseen päämääränsä – sekä siitä, miten päätämme lähteä kulkemaan sitä kohti. Jos teillä kaivataan tukea näiden valintojen tekemiseen ja hybridtyön linjausten suunnitteluun, ota yhteyttä meihin.

Tutustu artikkelin kirjoittajaan

Ulla Vilkman

Monipaikkaisen työn asiantuntija ja konsultti, toimitusjohtaja, perustajaosakas

  • Valmentaa johtoryhmiä ja esihenkilöitä monipaikkaisessa työssä menestymiseen sekä kehittää tiimejä ja yksilöitä moderniin työhön
  • Yli 10 vuoden kokemus johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisestä niin yrityksissä kuin julkisella sektorilla
  • Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä sekä Etätyö ulkomailla – Unelmasta todeksi -kirjojen kirjoittaja
  • Supervoima: Etäjohtamisen ja monipaikkaisen työn kehittämisen uranuurtaja

Valmennuskielet:

englanti, suomi

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *