Mitä tehdä, jos hybridityö ei suju?

Hybridityötä on jonkin aikaa nyt harjoiteltu. Monessa paikassa itse työ sujuu, mutta esillä on ollut laajasti huoli yhteisöllisyydestä. Toiset pohtivat, miten houkutella työntekijöitä käymään toimistolla, toiset pohtivat voiko työntekijöitä pakottaa tulemaan toimistolle. Haasteita hybridityöhön tuo edelleen suuri määrä kokouksia. Varsinaiselle työlle ei tahdo jäädä aikaa ja sen seurauksena tilaisuudet, joiden tavoitteena on vahvistaa yhteisöllisyyttä, koetaan ylimääräisenä ja turhana.

Hybridityö on pääosin virtuaalista työtä

Sujuakseen hybridityö täytyy ymmärtää pääasiassa virtuaalisena työnä, jossa kuitenkin kohtaaminen ja yhteen kerääntyminen on mahdollista helpommin kuin perinteisissä virtuaalisissa tiimeissä.  Tällä hetkellä käynnissä oleva työn muutos on ennen kaikkea asenteellinen muutos. Jo vuosia ennen pandemiaa oli organisaatioissa nähtävissä, että etätyö oli ensin yksin tehtävää työtä kotona. Yhteistyö ja me-hengen ylläpitämiseen liittyvät asiat hoidettiin toimistolla. Etätyökokemuksen lisääntyessä ryhdyttiin kehittämään toimintatapoja ja otettiin kommunikaatio- ja yhteistyösovelluksia paremmin käyttöön. Ymmärrys siitä, mitä yhteistyö käytännössä tarkoittaa ihmisten ollessa etäällä toisistaan, synnytti usein itsestään tarpeen muokata työn tekemisen tapoja.

Asenteellisella tasolla ei olla kypsiä hybridityöhön

Nyt pandemia aiheutti sen, että moni organisaatio siirtyi rytinällä etätyöhön. Asennemuutoksen kannalta tärkeät välivaiheet jäivät pois. Asenteellisella tasolla moni organisaatio ei ole vielä kypsä onnistumaan hybridityössä. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että tottumus tehdä työtä perinteisellä tavalla kahdeksasta neljään (tai yhdeksästä viiteen) toimistolla on vahva. Ihmisten kanssa juttelu etäpalavereissa tuntuu hankalalta ja tuntuu, ettei toisiin saa yhteyttä. Etätyö on pääasiassa oman työn suorittamista ja puuduttavia etäpalavereita, joissa ei tehdä työtä eikä kohdata aidosti muita.

Jos pandemian aikainen etätyö on tullut täysin uutena asiana, on osa ihmisistä ja jopa organisaatioista suhtautunut etätyöhön poikkeustilanteena, jonka jälkeen työ taas normalisoituu. Jos suhtautuminen etätyöhön on ollut tämä, ei ole mielenkiintoa lähteä kokeilemaan ja kehittämään uusia toimintatapoja, joilla voidaan korvata etätyössä puuttumaan jääneet spontaanit kohtaamiset käytävällä tai yhteisöllisyyden ylläpitämiseen liittyvät hetket. Pidetään kiinni tiukasti esimerkiksi niistä uskomuksista, että luottamus ja yhteenkuuluvuus syntyy ainoastaan kasvotusten ja että ideointi ja kehittäminen on mahdotona etänä. Tosiasiassa tutkimustieto ei tue näitä uskomuksia. Toki luottamus lähtee rakentumaan nopeammin, jos on välillä mahdollisuus kohdata kasvokkain, mutta monessa olosuhteiden pakosta hajautetusti toimivassa tiimissäkin yhteenkuuluvuuden kokemus voi olla vahva. Ideointi ja kehittäminen etänä voi tutkimustiedon valossa olla jopa luovempaa ja laadukkaampaa etänä, koska etäisyys pakottaa tekemään sitä suunnitelmallisemmin.

Mitä vaihtoehtoja sitten on, jos hybridi työ ei suju?

Näen käytännössä kaksi vaihtoehtoa. Jos organisaatiossa ja erityisesti sen johdossa elää vahvana käsitys siitä, että yhteisöllisyys ja toimiva yhteistyö edellyttävät kohtaamisia usein toimistolla, on parempi, että etätyön määrää rajataan esimerkiksi noin puoleen työajasta. Käytännössä se tarkoittaa etätyötä  2 – 3 päivänä viikossa. Tämä on se valinta, jonka osa organisaatiosta on tehnyt päättäessään hybridityön mallista. Tähän pariksi tarvitaan toki tiimi- ja yksikkökohtaisia sopimuksia siitä, että välillä kokoonnutaan samana päivänä toimistolle, muuten saattaa käydä niin, että aina joku on etätöissä.

Toinen vaihtoehto on ryhtyä muokkaamaan asennoitumista työhön. Työyhteisö pitää ymmärtää virtuaalisena organisaationa. Paikka ei ole enää työtä määrittävä tekijä, vaan se tuo mahdollisuuksia työn tekemiseen ja kohtaamisiin. Asenteen muuttuminen edellyttää avoimuutta kuulla ja hyväksyä erilaisia näkökulmia työhön. Toimiva hybridimalli tarkoittaa käytännössä myös sitä, että yksilöiden erilaiset tarpeet huomioidaan. Ei yritetä sovittaa koko henkilöstöä tai tiimiä yhteen muottiin. Käytännössä se vaatii kypsyyttä ylimmältä johdolta, esihenkilöiltä mutta myös henkilöstöltä. Ja kun avoimuus nähdä eri tilanteet ja tarpeet on olemassa, tarvitaan selkeää johtamista sekä prosesseja yhteistyöhön ja yhteisöllisyyteen. Ilman prosesseja etäisyys aiheuttaa väistämättä ongelmia.

Mikä on teidän valinta?

Ihmiset ja organisaatiot ovat erilaisia. Ei voida sanoa, että toinen valinta olisi parempi tai huonompi kuin toinen. On kuitenkin todettu, että mitä korkeammin koulutettu henkilöstö, sitä enemmän joustavuutta arvostetaan. Jos uusien työntekijöiden houkutteleminen ja vanhojen työntekijöiden pitäminen on haasteellista, on syytä tarkastella sitä, miten meillä tehdään töitä. Ovatko käytännöt ja toimintatavat sellaisia, että työ on mielekästä työntekijöille? Kokevatko he olosuhteet sellaisiksi, että oman työn voin hoitaa parhaimmalla mahdollisella tavalla niin, että työssä toteutuu esihenkilön ja työyhteisön tuki ja syntyy myös yhteenkuuluvuutta?

Mikäli haluat keskustella hybridityön mahdollisuuksista lisää, otathan meihin yhteyttä.

Tutustu artikkelin kirjoittajaan

Ulla Vilkman

Monipaikkaisen työn asiantuntija, toimitusjohtaja, perustajaosakas

  • Valmentaa johtoryhmiä ja esihenkilöitä monipaikkaisessa työssä menestymiseen sekä kehittää tiimejä ja yksilöitä moderniin työhön
  • Yli 10 vuoden kokemus johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisestä niin yrityksissä kuin julkisella sektorilla
  • Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä sekä Etätyö ulkomailla – Unelmasta todeksi -kirjojen kirjoittaja
  • Supervoima: Etäjohtamisen ja monipaikkaisen työn kehittämisen uranuurtaja.

Valmennuskielet:

englanti, suomi

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.