Joustava työ tukee parhaimmillaan aikaansaamista, tuottavuutta ja työtyytyväisyyttä. Joustavan työn järjestelyjä mietittäessä on hyvä tiedostaa, että vaikka valmiita ratkaisuja ei ole, ei ole kyse kokonaan uudesta asiasta. Ns. hybridityötä on tehty jo ennen pandemiaa yrityksissä, joissa etätyötä on sovitettu yhteen toimipisteessä tehtävän työn kanssa. Osa mahdollisista haasteista ja ongelmista on siis jo tiedossa. Myös tutkittua tietoa löytyy, jota voidaan hyödyntää yhä joustavampien työmallien suunnittelussa sekä yhteistyökäytäntöjen kehittämisessä.
Keskustelu etätyöstä, sen hyvistä ja huonoista puolista on hyvin mustavalkoista. Mielipiteissä korostuvat henkilökohtaiset mielipiteet ja kokemukset. Kun yksi kokee etätyön olevan unelmapaikka tehdä työtä ilman suurempia häiriötekijöitä, toinen kaipaa kovasti toimiston sosiaalisia hetkiä ja spontaaneita kohtaamisia . Tai jos yhteistyö ei oikein ole toiminut ja me-henki on kadonnut pandemia-aikana kokonaan, siitä syytetään etätyötä, vaikka toisissa tiimeissä yhteistyö on löytänyt uusia muotoja ja yhteisöllisyyskin kukoistaa etäisyydestä huolimatta.
Usein unohdetaan, että asiasta löytyy paljonkin tutkittua tietoa. Tai sitten yksinkertaisesti ei ole tiedossa, että päätöksiä voisi perustaa myös olemassa olevaan tutkimukseen ja kokemuksiin. Hybridimallissa olennaista on, että pohdinnassa ja päätöksissä hyödynnetään toki organisaation ja ylimmän johdon visiota, mutta myös huomioidaan yksilöllisiä huolenaiheita. Hybridimallin miettiminen ei nimittäin ole niin yksioikoinen juttu, kuin voisi ajatella.
Neljä eri näkökulmaa hybridimalliin
Työn järjestämiseen ja organisointiin vaikuttavat erilaiset tekijät, ja asiaa on hyvä tarkastella kaikista näkökulmista. Ensinnäkin työ ja tehtävät ovat erilaisia. Analyytikon tai suunnitteluinsinöörin työ edellyttää laadukasta ajattelua ja hyviä ratkaisuja, joita on mahdotonta tehdä hälyisässä ympäristössä. Tiimityönä tehtävä asiakaspalvelu puhelimitse, chatissa ja muissa kanavissa, taas edellyttää jatkuvaa kontaktia muiden kanssa, jolloin se voi olla mukavampaa tehdä samassa tilassa. Tiskin takana tehtävä asiakaspalvelutyö puolestaan edellyttää aina jonkun paikallaoloa. Työtä ja tehtäviä tulisikin tarkastella muun muassa energiankäytön, keskittymistä vaativien tehtävien, työn koordinoinnin ja yhteistyön näkökulmasta. Oleellinen kysymys pohdittavaksi on, miten muutokset työn tekemisen paikassa vaikuttavat näihin.
Henkilökohtaisilla mieltymyksillä ja tilanteilla on myös vaikutusta hybridimalliin. Erilaiset elämäntilanteet, etäisyys työpaikalle, työkokemuksen ja asiantuntijuuden määrä, työsuhteen kesto ja persoonallisuus vaikuttavat siihen, miten mieluiten työtämme teemme. Esimerkiksi pandemia-aikana Työterveyslaitoksen tutkimuksessa kävi ilmi, että perheelliset voivat etätyössä paremmin, kuin yksinasuvat. Moni on myös päättänyt lisätä elämänlaatua hankkimalla uuden kodin hieman etäämmältä työpaikasta, kun on selvinnyt, että osan viikosta voi jatkossa tehdä etänä. Nuoret, vasta työelämään astuneet, kaipaavat enemmän ohjausta ja kokevat helposti yksinäisyyttä täysetätyössä, kun taas kokoneet konkarit saattavat hyvin arvostaa etäisyyden suomaa työrauhaa.
Projektit ja työn kulku ovat myös tärkeä hybridityön kannalta mietittävä näkökulma. Harva tekee työtään yksin, vaan työmme on riippuvuussuhteessa tiimin tai muiden sidosryhmien työhön. Organisaatiot ovatkin ottaneet käyttöön paljon uutta teknologiaa erilaisten asioiden hoitamiseen etänä, jotka aiemmin on hoidettu paikan päällä tietyssä paikassa. Esimerkiksi erilaiset asiantuntijoiden suorittamat mittaukset tai arvioinnit on pandemia-aikana ryhdytty hoitamaan videoteknologiaa hyödyntäen. Tai erässä virastossa siirryttiin sähköiseen allekirjoitukseen, kun aiemmin oli käytäntönä johtajien kokoaminen samanaikaisesti yhteen paikkaan allekirjoitusprosessia varten. Työn kulkua voi lähteä miettimään hybridityöhön sopivaksi myös miettimällä työn tärkeimmät prosessit sekä tunnistamalla sieltä vanhentuneet ja tarpeettomat toimintamallit, sekä tehdä työn kulkua läpinäkyvämmäksi digitaalisessa työympäristössä.
Neljätenä näkökulmana on osallisuus ja tasapuolisuus, joka on äärimmäisen tärkeä. Mikäli hybridityön käytännöt koetaan epäreiluksi tai henkilöstö kokee, ettei heidän mielipiteitään ole kuultu, voi mikä tahansa malli olla hankala saada toimimaan. Epäreiluuden kokemus on myös hyvin yleinen tilanteissa, joissa yksiköiden johtajat tai esihenkilöt soveltavat etätyömahdollisuutta hyvin eri tavoilla. Henkilöstö kannattaakin ottaa vahvasti mukaan hybridimallin miettimiseen. Kerätä näkemyksiä ja ajatuksia – ei pelkästään siitä, miten etätyötä tehdään, vaan myös siitä miten etätyötä sovitetaan toimipisteessä tehtävään työhön – kyselyin, haastatteluin ja työpajoissa.
Älä unohda oikeanlaista viestintää
Näyttää siltä, että osa organisaatioista lähtee varovaisesti tiukemmalla mallilla liikkeelle. Toiset taas paljon löyhemmällä mallilla. Molemmissa malleissa on omat riskinsä, mutta kumpikaan malli ei ole suoranaisesti väärä. Oleellista onkin, että ensimmäistä hybridimallia ajatellaan kokeiluna. Kokeiluun kuuluu se, että sopivan ajanjakson päästä arvioidaan, miten työ on valitulla mallilla sujunut ja millaisia korjausliikkeitä kenties on tarpeen tehdä. Hybridimallin työstämisen eri vaiheissa on tärkeää myös muistaa painottaa, millä tavoin hybrimalli tukee aikaansaamista ja tuottavuutta, eikä vähennä sitä.
Esihenkilöt ovat tärkeässä roolissa
Hybridimalliin siirtyminen, työn sujumisen varmistaminen yhteisin sopimuksin sekä toimivien käytäntöjen luominen yhteistyöhön edellyttää esihenkilöltä kykyä osallistaa oma porukkansa keskusteluun näistä asioista. Ruohonjuuritasolle on tärkeää jättää tarpeeksi joustoa, jotta asioista voidaan sopia niin, että työt voidaan hoitaa parhaalla mahdollisella tavalla. Liian tiukat raamit vähentävät tiimi- tai osastokohtaista sopimista. Tiimikohtainen sopiminen edellyttää puolestaan esihenkilöltä dialogista keskustelua, jossa pysähdytään kuuntelemaan kaikki näkemykset ja huolenaiheet. Pyrkimyksenä on luoda yhteinen ymmärrys siitä, mitä tavoitteiden saavuttaminen käytännössä edellyttää: mitä se tarkoittaa etätyön näkökulmasta, miten teknologiaa voidaan hyödyntää paremmin keskusteluun ja tiedonjakamiseen, miten digitaaliset työtilat voivat lisätä avoimuutta ja läpinäkyvyyttä tiimissä ja mitä tarvitaan me-hengen ylläpitämiseen.
Sama hybridimalli ei toimi kaikille
Muista, että päätökset hybridimallista ovat aina organisaatiokohtaisia. Vaikka hybridimallissa tietyt haasteet ovat samoja kaikissa organisaatioissa, on toimivin tapa tunnistaa oman organisaation tilanne ja haasteet. Lähtötilanteet ovat erilaisia, sillä osalla organisaatioista oli kokemusta etätyöstä jo pandemiaa edeltävältä ajalta, osa taas siirtyi lähes kylmiltään täysetätyöhön keväällä 2020. Se, miten paluuta toimistolle tehdään ja millainen työmalli koetaan toimivaksi, pitää sovittaa siihen, miten paljon etätyön aikana on kehitetty tomintamalleja ja työn prosesseja monipaikkaiseen työhön sopivaksi. Jos tilanne on ollut lähinnä se, että etätyössä yksilötyö on ollut sujuvaa ja tehokasta, mutta tietynlainen yhteistyö, kuten esim. kehittäminen on ollut tauolla tai yhteisöllisyys on merkittävästi kärsinyt, hybridimallista todennäköisesti odotetaan eri asioita, kuin jos lähtökohtana on tottumus toimia monipaikkaisesti.
Autamme organisaatioita valmentamalla johtoryhmiä ja esihenkilöitä sekä osallistamalla henkilöstöä hybridimallin luomisessa sekä hybridityön pelikirjan rakentamisessa. Mikäli haluat vaihtaa ajatuksia aiheesta, ota yhteyttä.
Tutustu tekstin kirjoittajaan
Ulla Vilkman
Ulla on modernin johtamisen ja työelämän kehittäjä sekä Timanttian valmentajatiimin vetäjä. Johtamisen ja monipaikkaisen työn asiantuntijana Ulla on julkaissut myös kolme tietokirjaa ja kaksi muuta julkaisua. Pitkä kokemus valmentamisesta ja johtamiskulttuurien kehittämisestä auttaa löytämään asiakkaalle oikeat ratkaisut.
- Puh: 040 515 8625
- ulla.vilkman@timanttia.fi