Organisaatiokulttuuri ja sen voima, joko toiminnan mahdollistajana tai heikentäjänä, on kiehtonut minua pitkään. Käsitettä yritys- tai organisaatiokulttuuri ei ole aina helppo määritellä. Ehkä parhaimpia tapoja on määritellä se niiksi asioiksi, toimintatavoiksi ja käytänteiksi, joita organisaatiossa ilmenee, ja joita toteutetaan luonnostaan sen kummempia miettimättä. Kulttuuri ei ole käsinkosketeltava – se ilmenee ennen kaikkea vaikutuksina päivittäiseen toimintaamme ja käyttäytymistapoihimme. Kyseessä on siis monitahoinen kokonaisuus ja siksi olenkin hakenut sopivaa tapaa myös kuvata kulttuurin osatekijöiden keskinäisiä riippuvuussuhteita.
Hybridimalli edellyttää monipuolista kehittämistä
Olemme tällä hetkellä luomassa monelta osin uudenlaista työntekemisen tapaa. Kun monipaikkaisuus ja etäisyys ovat kuvassa mukana, tilanne vaatii meiltä niin johtamisen kehittämistä, pelisääntöjen tarkistamista, kuin uusien työkalujen ja tapojen haltuunottoa. Yksittäisten ohjeiden tai käytäntöjen lisäksi pitää pohtia hybridityötä ja monipaikkaisuutta, synkronista ja asynkronista työtä, niin organisaation, työyhteisön kuin yksilöidenkin näkökulmasta. Sujuva ja tehokas hybridityö tarvitsee myös vahvaa kulttuuria tuekseen. Moni organisaatio kamppailee toistaiseksi kuitenkin sen tosiasian kanssa, että kulttuurin vahvat juuret ovat vielä kiinni perinteisessä lähitekemisessä. Vanha sanonta ”yrityskulttuuri huokuu tapeteista” kuvaa ajatteluamme.
Hybridikulttuurin arviointi AQAL-mallin avulla
Muutama vuosi sitten törmäsin Ken Wilberin AQAL-malliin, joka sopii mielestäni tueksi moneen monimutkaisen asian pohdintaan. Mallissa minkä tahansa ilmiön osatekijät jaotellaan sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin, ottaen huomioon yksilön ja yhteisön näkökulman (ks. kuva). Kaikki nelikentän osat vaikuttavat toisiinsa, joten voimme mallin avulla päästä kiinni siihen, miksi jokin toimii tai ei toimi. Kokeillaan sitä nyt myös hybridiorganisaation kulttuurin arvioimiseen ja kehittämiseen.
Muutama ajatusleikki AQAL-mallin avulla
- Haluamme, että kehitys- ja innovointitoimintamme on tehokasta jo tuloksellista. Käyttäytymisessä ja teoissa (ruutu 2) näkyy tavoitteellinen toiminta ja aikaansaaminen. Jos toteamme, että tulokset eivät nyt yllä sellaiselle tasolle, kuin toivoisimme, on tutkittava: Mikä ei toimi, missä on syy sille, että asiat eivät suju tai tulokset ovat heikentyneet?
- Voimme kysyä itseltämme, ovatko esteinä yksilötasolla olevat asenteet, ajattelutavat ja uskomukset (ruutu 1)? Esimerkiksi kuulemme usein, että innovointi, kehittäminen ja luova työ eivät suju etänä tai hybridimallissa. Tämä ajattelutapa ja uskomukset vaikuttavat suoraan toimintaamme – emme usko, että kehittäminen ja innovointi onnistuu, joten emme kehitä ja innovoi yhdessä, kun toimimme etänä. Kun tätä mantraa toistetaan hybridissä, kehittämistoiminta lakkaa tai vähenee (ruudussa 2 ei tapahdu oikeita asioita) ja uskomus alkaa vahvistaa itseään (ruutu 1).
- Kannattaa myös tarkastella, tukevatko toimintatapamme ja järjestelmämme (ruutu 4) innovointia ja kehittämistyötä hybridissä? Meillä voi olla käytössämme vanhentuneet prosessit, jotka eivät riittävästi ohjaa ja tue etä- ja hybridityötä. Yhteiskehittämiseen ja yhdessä ideointiin hybridimallissa tarvitaan uusia työkaluja, tapoja ja osaamista, joissa voi vielä olla puutteita. Uskomukset (ruutu 1) voivat myös vaikuttaa siihen, että ei uskota, että osataan käyttää uusia työkaluja (ruutu 4). Uuden oppiminen edellyttää vaivannäköä. Luovutetaan ennen kuin on kokeiltukaan.
- Käyttäytymiseen ja tekoihin vaikuttavat myös vaikkapa palkitsemismallit ja tavat huomioida työntekijöitä (nämä ovat osa ruutuun 4 kuuluvia asioita, ja ohjaavat vahvasti toimintaamme). Ovatko ne ehkä jääneet jälkeen ja vaativat päivittämistä tukemaan nimenomaan hybridityössä hyödyllisiä toimia? Palkitaanko vaikkapa uusien työkalujen haltuunotosta, yhteisöllisyyttä tukevista toimista ja ideoista tai digitaalisen työtilan monipuolisesta käytöstä?
- Vahva kulttuuri säätelee sitä, mitkä ovat organisaation normit ja arvot – miten meillä käyttäydytään, ja mikä on sallittua yhteisössämme, mikä ei. Nyt kun kulttuuri perustuu vielä paljolti vanhaan ja muuttuu hitaasti, siitä ei ole uuteen toimintaan tukea. Meidän on muutettava kulttuuria pikkuhiljaa muuttamalla muissa kolmessa ruudussa olevia asioita ja osatekijöitä. Muutosta voi lähteä konkreettisesti kehittämään päivittämällä ulkoisia, eli ruutuihin 2 ja 4 kuuluvia asioita. Näiden toteutuessa, ne vaikuttavat hitaasti mutta varmasti myös sisäisiin asioihin, kuten uskomuksiin, asenteisiin ja normeihin, sekä vahvistavat hybridikulttuuria (ruudut 1 ja 3).
Monitahoisuus ja systeemisyys kuvaavat hybridityötä
Tämän mallin kiinnostavin puoli on juuri se, että nelikentän osiot vaikuttavat kaikki toisiinsa, myös ristiin. Rakenteet vahvistavat tai heikentävät uskomuksia ja päinvastoin, käyttäytyminen vahvistaa tai heikentää kulttuuria ja päinvastoin. Voit siis piirtää nuolet jokaisesta ruudusta toisiin ruutuihin, ja pohtia miltä tilanne näyttää juuri sinun organisaatiossasi. Malli inspiroi ehkä myös sinua arvioimaan hybridityötä ja sen johtamista sekä hybridikulttuuria laajemmin ja syvemmin kuin aiemmin.
Missiomme on kehittää monipaikkaista, joustavaa, tehokasta ja mielekästä työelämää. Keskustelen mielelläni siitä, miten voisimme olla avuksi, hyödyntäen vaikkapa yllä mainittua mallia.
Lue lisää monipaikkaisen organisaation ja hybridimallin kehittämis- ja valmennuspalveluistamme. Tutustu esimerkiksi seuraaviin valmennuksiin; Monipaikkaisuudesta kilpailuetua , Onnistu hybridityössä – johda hyviin tuloksiin tai Etä- ja hybridityön linjaukset ja ole yhteydessä tiimiimme.
Tutustu artikkelin kirjoittajaan