Etätyön johtaminen (etäjohtaminen) on sitä, kun esihenkilö ja työntekijät eivät näe toisiaan päivittäin tai edes viikottain toimistossa. Saattaa jopa olla, että kasvotusten nähdään vain kerran tai pari vuodessa. Vuosien aikana etäjohtamisessa koetut haasteet ovat pysyneet yllättävän samoina, mutta toki uusiakin on ilmaantunut. Artikkelissa tarkastellaan niitä haasteita, joita organisaatioissa on kohdattu etäjohtamiseen liittyen.
Etäjohtaminen on tärkeä aihe organisaatioissa
Etäjohtaminen ei ole johtamisen uusi trendi, mutta se on enenemässä määrin osa työnteon arkea monessa yrityksessä. Globaaleissa yrityksissä on arkipäivää, että tiimin jäsenet istuvat eri puolilla maailmaa. Koronan myötä etätyö on yleistynyt suomalaisissa organisaatioissa ja sen lisäksi tiimi saattaa toimia hajautuneesti eri paikkakunnilla ja esihenkilö tapaa työntekijöitä kerran-pari vuodessa.
Etäjohtaminen on nykypäivän esihenkilöiden ydinosaamista
Siitä huolimatta, että etätyö ja monipaikkaisesti toimivat tiimit ovat yleistyneet kaikenlaisissa organisaatioissa, vain harvoissa yrityksissä on määritelty, minkälaista osaamista etäjohtaja tarvitsee. Perinteinen johtamisosaaminen ei riitä, vaan on osattava joustaa tilanteen ja uuden digitaalisen ympäristön mukaan sekä kehitettävä puuttuvaa osaamista.
Etäjohtamisen kannalta tärkeiden ominaisuuksien tai taitojen määritteleminen ohjaa valitsemaan etäjohtajaksi sopivan henkilön sekä auttaa suunnittelemaan koulutus- ja kehittämistoimenpiteitä osaamisen kehittämiseksi. Olisi kummallista, jos jatkossa tähän ei kiinnitettäisi entistä enemmän huomiota muun muassa rekrytoinnissa. Etäjohtamisessa onnistuminen tuo yritykselle myös huomattavaa kilpailuetua.
Etäjohtamisen haasteet
Millaisia haasteita etäjohtamiseen yleensä liittyy ja millaisia ratkaisuja niihin on olemassa? Tässä muutamia nostoja tyypillisimmistä ongelmista sekä ratkaisuehdotuksia, joita kannattaa kokeilla.
1. Luottamus
Luottamuksen rakentaminen on yksi johtamisen ja tuloksellisen yhteistyön tärkeistä kulmakivistä. Etäjohtamisessa sen merkitys korostuu, sillä tutkimukset ovat osoittaneet että etäisyyden lisääntyessä luottamus on häilyvämpää. Mitä harvemmin nähdään, sitä vaikeampaa on synnyttää luottamusta tiiminjäsenten välille ja luottamuksen ylläpitäminen myös edellyttää säännöllisiä toimenpiteitä.
Ilman luottamusta etä- ja hybridityö menee hankalaksi ja mikromanageerausen määrä herkästi lisääntyy. Tästä ehkä johtuu myös se, miksi vieläkin toisissa organisaatiossa suhtaudutaan etätyöhön niin penseästi. Erään kokeneen johtajan ohje luottamuksen rakentamiseen oli, että on vaan luotettava.
Jotta luottamus ei jäisi vain siihen, että on vaan luotettava, luottamista helpottavat myös
- selkeiden pelisääntöjen luominen
- toimintatavoista sopiminen
- avoin ja säännöllinen dialogi työstä ja sen tekemisestä
2. Työsuoritusten mittaaminen
Työn mittaamisessa on siirryttävä ajan mittaamisesta tulosten mittaamiseen. Olennaista ei ole se, onko työntekijä työn kimpussa ja tavoitettavissa koko ajan. Tärkeämpää on, että työtä voidaan mitata jollakin muulla kuin kellokortilla.
Tulosten mittaaminen onnistuu parhaiten, kun työlle on selkeät tavoitteet ja aikataulut. Tärkeää on myös, että tavoitteet ymmärretään samalla tavalla ja niistä on keskustelu siten, että työntekijä tietää, mitä hänen tulee saada aikaan päivä-, viikko- ja kuukausitasolla. Tavoitteiden ja aikataulujen lisäksi tarvitaan säännöllistä palaamista tavoitteiden ja etenemisen äärelle. Pointti ei ole kontrolloida onko työ tehty, vaan ennemminkin tarkastella kuinka paljon on edistytty ja pysähtyä onnistumisten äärelle. Onnistumiset ruokkivat motivaatiota ja työtyytyväisyyttä.
Tarvitaan siis
- säännöllistä keskustelua tavoitteista, esimerkiksi neljä kertaa vuodessa
- ylätason tavoitteiden pilkkomista pienempiin osatavoitteisiin
- osatavoitteiden saavuttamista ja tukea tavoitteiden saavuttamiseen
- etenemisen säännöllistä seuraamista ja onnistumisten huomioimista
3. Työntekijöiden kyky johtaa itseään vaihtelee
Itsensä johtamisen taidot ovat nousseet viime vuosina yhä tärkeämpään rooliin. Etäällä työtä tekevälle ne ovat ensiarvoisen tärkeät. Osa johtamisen haasteesta siirtyy työntekijälle itselleen: miten työskennellä ja mitä vaatimuksia itselleen asettaa? Miten priorisoida, rajata ja tauottaa työtä? Itsensä johtamisessa on perinteisesti keskeistä ollut aikaansaaminen ja tehokkaat työtavat, mutta näiden rinnalle on noussut vahvasti omasta hyvinvoinnista ja palautumisesta huolehtiminen.
Toisaalta etäjohtaminen vaikuttaa myös siten, että kaikki asiat eivät päädy esihenkilön pöydälle. Työntekijöiden itsenäisyys lisääntyy ja työntekijällä on mahdollista ottaa myös enemmän vastuuta. Toisille tämä on luontaisempaa, toiset kaipaavat siinä enemmän esihenkilön tukea. Lukuisat tutkimukset kuitenkin osoittavat, että työntekijän itsenäisyys on hyvä asia sitoutumisen ja motivaation kannalta, kunhan se ei tarkoita sitä, että yksinjäämisen ja eristyneisyyden tunne lisääntyvät.
Itsensä johtamisen vahvistamiseksi tarvitaan keskustelua mm.
- millaista itsensä johtamista etätyössä tarvitaan?
- milloin voi olla tavoittamattomissa ja tehdä keskittynyttä työtä?
- miten työtä kannattaa ja pitää tauottaa?
- miten huolehditaan työpäivän aikaisesta palautumisesta?
- miten tiimissä toteutetaan työyhteisön tukea, jotta kukaan ei jää tehtävien kanssa yksin ?
4. Monimuotoisuus työyhteisössä
Tiimin monimuotoisuus voi tehdä yhteistyöstä vaikeampaa, sillä se vaatii enemmän sopeutumista kaikilta. Väärinymmärrykset ja ristiriitatilanteet ovat lisääntyneet digivälineisiin siirtymisen myötä. Monimuotoisen työyhteisön menestymisen kannalta tärkeää on se, että työntekijät tuntevat toisensa ja sen ansiosta hyväksyvät erilaisia toimintatapoja ja vuorovaikutustyylejä, sekä se miten hyvin monimuotoista tiimiä osataan johtaa.
Maija työskentelee virtuaalisten tiimien kanssa jatkuvasti ja sanoo, että suurimpia haasteita on viestiä asioista siten, että lähettäjä ja vastaanottaja ymmärtävät asiat samalla tavalla. Omassa työssään hän on huomannut, että sähköpostissa on helppo sopia asioita ja vaihtaa ajatuksia, mutta viestinnässä on kiinnitettävä erityistä huomiota viestien sävyyn ja sanavalintoihin.
Monimuotoisen tiimin sopeutumista toistensa toimintatapoihin voidaan helpottaa
- keskustelulla pelisäännöistä
- havainnollistamalla erilaisuutta esimerkiksi persoonallisuustestien avulla ja antamalla yhteinen kieli erilaiselle käyttäytymiselle
5. Sitouttaminen yritykseen ja sen yrityskulttuuriin
Työntekijä ei samaistu organisaation jäseneksi, jos hän ei tunne olevansa osa työyhteisöä. Etäällä työskentelevä voi helposti kokea jäävänsä ulkopuolelle työyhteisöstä. Korona-aikana onkin huomattu, miten hankalaa on saada etätyöntekijät mukaan työyhteisöön.
Mikko johtaa asiantuntijaorganisaatiota, jossa suurin osa työntekijöistä tekee työtä asiakasyritysten tiloissa. Sitoutuminen organisaatioon on suuri haaste, johon Mikko ei ole keksinyt muuta ratkaisua kuin saunaillat pari kertaa vuodessa. Käytännössä oman alansa osaavat asiantuntijat vaihtavat kuitenkin herkästi kilpailijan leipiin, kun heille tarjotaan hieman korkeampaa palkkaa.
Siksi on tärkeää huomioida työntekijää yksilönä. Mikäli kasvokkaisia kohtaamisia on vähän, eivät esihenkilö ja tiimin jäsenet tutustu toisiinsa kovin helposti, kun päivittäistä kuulumisten vaihtoa ja käytäväkeskusteluita ei ole. Tästä syystä työntekijä opitaan tuntemaan huomattavasti hitaammin tai tunteminen jää pintapuoliseksi. Esihenkilön on tärkeää päästä keskustelemaan johdettavan kanssa myös siitä, miten hän työtään tekee, minkälaisena näkee työn vaatimukset ja mistä hän itse motivoituu.
6. Työntekijöiden stressin määrän seuraaminen
Moni esihenkilö on kokenut, että etänä on vaikea arvioida johdettavien työmäärää ja sitä kuinka stressaantuneita he ovat. Tämä voi helposti johtaa vääriin päätöksiin jakaa työtehtäviä tiimin jäsenille ja se voi pitkällä aikavälillä vaikuttaa tuottavuuteen laskevasti.
Stressin seuraamiseen auttaa avoin ja säännöllinen keskustelu. Ehkä myös jonkinlaisen stressimittarin luomisesta on apua, jota seuraamalla tiedät, missä työntekijöiden stressitasot yleisesti liikkuvat. On myös mahdollista saada tietoa työntekijöiden käyttäytymis- ja motivaatiotekijöistä ja näiden eroja tarkastelemalla havaita stressaantuneet työntekijät ja avata keskustelu toimintatavoista ja työmääristä.
7. Esihenkilön tavoitettavuus
Moni esihenkilö kokee riittämättömyyden tunnetta siitä, miten on läsnä ja tavoitettavissa tiimilleen. Mikäli etäällä työskentely on satunnaisempaa – esimerkiksi vain osan viikosta – voidaan sopia tietty päivä ja kellonaika, jolloin esihenkilö on paikalla tavoitettavissa. Pikaviestimiin on myös mahdollista asettaa tila, josta näkee onko tavoitettavissa vai ei.
Pääosin digitaalisesti työskentelevän tiimin kohdalla hyvä ratkaisu voisi olla sovittu aika viikossa, jolloin esihenkilö on tavoitettavissa puhelimitse, videoyhteydellä tai pikaviestimen välityksellä. Myös yhteinen viikkopalaveri onlinekokouksena on hyvä keino. Mikäli mitään yhteistä säännöllistä ”tapaamisaikaa” ei ole sovittuna, voi esihenkilön haasteena olla saada työntekijöiden kalenterista aikaa yhteisille asioille.
Eri paikassa toimivalle esihenkilöille voi olla myös vaikeampi mennä keskustelemaan. Puhelimessa asiat ovat helposti muodollisempia, kuin työpöydän kulmalla tai käytävällä käyty keskustelu. Esihenkilön onkin siis hyvä kiinnittää huomiota siihen, että hän on helposti lähetyttävä eri välineillä.
8. Ongelmien havaitseminen
Esihenkilön kannalta etäjohtaminen aiheuttaa myös haasteita siinä, miten havaita erilaisia pinnan alla muhivia asioita, kun ei ole jatkuvasti kosketuksissa työntekijöiden kanssa. Työyhteisöissä ongelmia aiheuttavat usein myös sellaiset seikat, kuten kateus, ristiriidat henkilöiden välisissä suhteissa, huhujen aiheuttamat reaktiot eri ihmisissä, epäilykset alaisten tasapuolisessa kohtelussa sekä kyllästyminen nykyisiin tehtäviin sekä toki myös erilaiset terveydentilaan tai päihteiden käyttöön liittyvät ongelmat. Etäjohtajan kannalta edellä mainitut voivat saada liikaa jalansijaa, mikäli niitä ei heti huomaa ja käsittele.
Avoimuus, luottamus ja arvostus ovat varmasti niitä asioita, joilla edellä listattuja asioita voidaan ennaltaehkäistä. Toisaalta esihenkilönä on myös oltava herkkä havaitsemaan asioita sekä rohkeasti kysyttävä, jos on minkäänlaisia epäilyksiä. Jos kysyminen tuntuu vaikeata, voi aina vedota siihen, että esihenkilönä on velvollisuus kysyä. Kysyminen, avoin kuuntelu ja pyrkimys ymmärtää toista osapuolta vievät pitkälle, ja parhaimmillaan jopa vahvistavat luottamusta.
Moni yllä mainituista asioista on haasteena lähijohtamisessakin, mutta näistä asioista huolehtiminen etäjohtamistilanteissa vaatii erityistä huomiota.
Etäjohtamiseen tarvittavat taidot
Vuorovaikutustaitojen sekä valmentavan ja osallistavan toimintatavan merkitys korostuu etäjohtamisessa. Esihenkilöt hyötyvät osaamisesta fasilitoida keskustelua erilaisissa tilanteissa. Taidot kokouksen vetämisestä virtuaalisesti ja erilaisista osallistamistekniikoista ovat hyödyllisiä. Tarvitaan myös ihmissuhdetaitoja ja kykyä hyödyntää tiimin vahvuuksia. Valmennus tiimidynamiikasta ja ristiriitatilanteiden käsittelystä on myös erittäin hyödyllistä.
Timanttialla on laaja valikoima esihenkilö- ja johtotyöhön liittyviä koulutuksia, esimerkiksi Voimavaroja vahvistava esihenkilötyö, Onnistu hybridityössä tai Valmentava ja osallistava johtaminen. Lisäksi meiltä voi pyytää tarjouksen juuri teidän organisaation tarpeisiin sopivasta valmennuksesta.
Ota yhteyttä
Tutustu tekstin kirjoittajaan
Ulla Vilkman
Ulla on modernin johtamisen ja työelämän kehittäjä sekä Timanttian valmentajatiimin vetäjä. Johtamisen ja monipaikkaisen työn asiantuntijana Ulla on julkaissut myös kolme tietokirjaa ja kaksi muuta julkaisua. Pitkä kokemus valmentamisesta ja johtamiskulttuurien kehittämisestä auttaa löytämään asiakkaalle oikeat ratkaisut.
- Puh: 040 515 8625
- ulla.vilkman@timanttia.fi